Ntb клиенты в банках кто это

Тренды 20-х в банковском и небанковском ИТ

Мы живем в постиндустриальную эпоху, когда скорость и масштаб развития технологий превосходит возможности восприятия обычного человека. В нашем мире технологии определяют значительную часть жизни человека, хочет он того или нет.

Я не застал перфокарты и жесткие диски на 640 Кб, которых должно было хватить каждому, но даже для меня появление в моем доме wifi-роутера в 2006 году было чудом (Интернет по воздуху? Да ладно!). Сегодня мой автомобиль умеет проецировать скорость на лобовое стекло, а на заправке я плачу, бросив взгляд на экран смартфона. Внутри финансовой отрасли происходят точно такие же стремительные изменения. Поверьте, закрытие операционного дня в банке 10 лет назад было похоже на закат солнца вручную.

Пока старшее поколение воспринимает банки как оплот традиций и стабильности, мои ровесники уже ждут от банкинга прорывных технологий и инноваций каждую неделю. Слово «финтех» появилось не случайно, сращение финансов и технологий — это логичный вектор развития для бизнеса, ориентированного на ожидания клиентов.

Банки уходят в «диджитал». На каждой технической конференции можно встретить ребят типа меня, которые будут рассказывать, как они устали просто продавать кредитки и решили прикрутить куда-нибудь ML. Каждый понимает под словом «диджитал» что-то свое, но с нашей – айтишной – точки зрения потребитель понимает под «диджитал» компанией быструю компанию.

Скорость – новая EBITDA

Обычно топ-менеджеры в банках работают на классические KPI — ROI, CIR, NTB. Если коротко — они борются за быстрый возврат инвестиций, сокращают расходы и наращивают клиентскую базу. Сегодня этого набора уже не хватает для удержания фокуса на развитии бизнеса, так в системе KPI появляется Time to market — время, за которое мы можем создавать и доставлять ценность клиенту. Причин, по которым нам нужен минимальный time to market ровно две:

• Мы хотим выводить новый продукт или функциональность на рынок быстрее конкурентов, раньше занять нишу;
• Если что-то пойдет не так, мы должны уметь быстро все исправить. Желательно, незаметно для клиента.

C другой стороны, никому не захочется, чтобы какие-то хипстеры в погоне, добавляя в банковское мобильное приложение свои new shiny things типа чатов и роботов, сломали текущие счета или переводы. Никакие сторис и стикеры станут не важны, если я не смогу заплатить за обед в кафе. То есть time to market хорошо, но о стабильности забывать нельзя. Именно эти два вектора и определяют направление развития ИТ в цифровых банках ­— быстро, но стабильно.

В качестве примеров сильной инженерной культуры чаще всего приводят Facebook, Amazon, Apple, Netflix, Google. Эти компании действительно славятся своей инженерией: о них пишут книги, их ставят в пример другим. И совершенно неслучайно именно эти бренды находятся на первых позициях рейтинга крупнейших мировых компаний Fortune 500. Если посмотреть шире, на остальные компании из списка Fortune, то здесь тоже не будет открытий: они все похожи с точки зрения организации ИТ — все они используют Agile, DevOps, подходы Opensource и API First и так далее.

У меня нет цели писать очередную статью о том, что Agile – это здорово. Вместо этого я бы хотел подсветить несколько чуть менее мейнстримных трендов развития ИТ. Возможно, вы найдете среди них новые зоны роста для своего направления.

От проектов к продуктам

Здесь и далее я буду описывать опыт ОТП банка, потому что практические примеры всегда лучше голой теории.

Начну с холиварного: по моему глубокому убеждению проектный менеджмент в ИТ в целом доживает свои последние дни. Основной недостаток проектного подхода к разработке ПО – низкая скорость, и ограниченная возможность внесения изменений в процессе. Значит для достижения минимального time to market нужно что-то другое.

У себя мы сформировали кросс-функциональные команды, которые полностью автономно создают и развивают свои продукты. Методология Scrum предполагает, что такие команды должны выдавать клиентам некую ценность как минимум раз в спринт (обычно 2 недели). У нас некоторые команды релизят 2 раза в неделю. Меньше доработка – быстрее релиз – быстрее начинаем зарабатывать.

Это стало возможным во многом благодаря тому, что у наших продуктовых команд нет задач вроде «Сделать такую-то функциональность в такой-то срок», характерных для проектного управления. Владелец продукта для нас — это СЕО на своем направлении бизнеса, то есть он может менять свой продукт как и когда угодно, лишь бы это давало пользу клиентам и выгоду банку.

Есть еще один интересный нюанс. Рынок, как известно, голосует рублем – кто больше нужен, тому и платят больше. Исследование Хабр Карьеры показывает, что медианная зарплата менеджера продукта почти в полтора раза выше медианной зарплаты менеджера проекта.

И хотя на всем известном сайте по поиску работы по запросу «руководитель проектов» в категории ИТ находится 2000+ вакансий, в основном это не-ИТ и не финтех компании.

Облака vs регуляторы

Буквально несколько лет назад использование облачных технологий в банках ограничивалось внутренними техническими нуждами. Почему? Потому что на территории РФ практически не было дата-центров провайдеров облачных сервисов. А значит любые операции с персональными данными означали владение собственным серверным парком.

Сегодня ситуация изменилась довольно радикально. Сейчас такие провайдеры не просто есть, среди них уже можно выбирать! Более того, большинство провайдеров сертифицированы ФСТЭК, PCI DSS и имеют все необходимые лицензии.

Мы используем гибридное облако в двух сценариях:

• Как инструмент быстрого наращивания ресурсов при ресурсоемких операциях. Например, нам нужно разово обработать очень большой объем данных. Команда, которая работает с облаком, за несколько кликов поднимаем себе в нем дополнительные вычислительные мощности, делает все, что нужно, а потом останавливает эти сервера. В итоге мы платим только за то время, когда ресурсы фактически использовались, что очень удобно и выгодно.

• Как песочницы. Когда какая-либо команда придумывает новую фичу или продукт, важно дать ей возможность быстро проверить эту гипотезу. Наши команды имеют возможность за те же несколько кликов поднять себе в своем проекте в облаке песочницу, в которой можно быстро получить proof of concept. Если идея окажется стоящей, эта же песочница и станет продакшн инсталляцией.

Автоматизируй все

Есть такая книга «Automate the boring stuff with Python». Безотносительно плюсов и минусов самой книги (а она неплохая), в заголовке содержится очень важный посыл. Действительно, все монотонное и скучное нужно автоматизировать. Для ИТ эта мысль не очень свежая, но скажите, автоматизирована ли в вашей компании подготовка тестовых данных и подготовка тестовых стендов? Или закупки?

Так вот, в финтехе борьба идет за каждый сэкономленный человеко-час, а значит автоматизации по умолчанию подлежит вообще все. Если какая-либо операция повторяется периодически, то почему бы вам не подумать об ее автоматизации? Например, если разработчик вместо посещения отдела кадров в приемные часы с двумя экземплярами заявления на отпуск начнет оформлять отпуск нажав три кнопки, возможно, сэкономленное время можно будет направить на завоевание доли рынка.

Стандартизация и унификация

Еще одним важным трендом, пока не очень распространенным в России, является Common platforms. Это набор инструментов, процессов и базовых правил, которые продуктовые команды потребляют как сервис.

Как это работает:

• Допустим, к нам в компанию выходит новый сотрудник – разработчик;

• В первый день он получает все учетные записи в централизованных инструментах, нужных ему для работы – тасктрекер, система хранения кода, инструменты CI/CD, разные анализаторы, общие компоненты, специфичные для его продукта, и так далее;

• Помимо этого, он получает понятные инструкции, как что работает, и доступ в комьюнити, где другие разработчики в реальном времени обсуждают технические проблемы, связанные с этими общими инструментами и процессами;
• Common platform развивается как обычный продукт, только ее клиенты – сотрудники банка.

Что нам это дает:

• Быстрое включение новых коллег в работу;
• Значительная экономия за счет отказа от разнородных инструментов, используемых для одних и тех же задач;
• Снижается стоимость коммуникаций. Когда все говорят на одном языке (общие процессы) и об одном и том же (общие инструменты) – договариваться получается намного быстрее;
• Все сотрудники ИТ – одновременно и пользователи, и совладельцы платформы. Значит, любая хорошая идея будет рассмотрена, и при поддержке комьюнити обязательно реализуется.

Trust & Measure

Один из самых спорных и сложных в реализации пунктов.

В классической организации каскадирование задач сверху вниз работает по принципу «поставь задачу и проконтролируй, что она была исполнена». Так мы получаем много слоев мидл-менеджмента, каждый из которых нужен для контроля передаваемых через него вниз задач. Если посмотреть на это со стороны, выглядит это довольно забавно – много крутых менеджеров по 8 часов в день проводят на синхронизационных встречах друг с другом, а после еще по несколько часов проверяют, что задачи в их зоне ответственности выполняются в соответствии с планом. Очевидно, что это не самый эффективный способ управления корпорацией.

Многие крупные финтех (и не только) компании решая эту неэффективность перешли от принципа Command & Control к принципу Trust & Measure. Что это такое?

Возвращаясь к тезису о том, что владелец продукта – это СЕО своего продукта, задумайтесь, зачем и какого рода задачи можно ставить перед СЕО? Никакие, просто покажите ему вашу стратегию, и в рамках нее хороший СЕО приведет ваш бизнес туда, куда вы его направили, когда писали стратегию. Если не сможет – выбывает из игры, как и в любом бизнесе.

Но в процессе этого пути важно понимать, какая помощь нужна команде, где можно срезать углы, что можно не делать. Для этого рекомендуется использовать общую для всех продуктов систему метрик. Важно, что это именно метрики, а не KPI, и за их достижение или недостижение никто не будет наказан.

Например, с точки зрения ИТ для продуктовой команды такими метриками могут быть:

• Среднее время, необходимое, чтобы пройти весь процесс от написания кода до попадания в продакшн (Lead time for changes);
• Средняя доля неуспешных внедрений в продакшн (Change failure rate);
• Среднее время восстановления при падении продукта (Mean time to restore);
• Средняя частота внедрений в продукт изменений (Deployment frequency).

Аналогичный подход можно применять к чисто бизнесовым метрикам: количество клиентов онлайн, средний чек на клиента, MAU, DAU и так далее.

Смысл таких метрик в том, что пока их значения остаются «в зеленой зоне», на них не нужно смотреть. О них и помнить-то не обязательно. Но в случае, когда показатель любой что-то идет не так, команда с наивысшим приоритетом устраняет проблему, но не в ущерб остальным метрикам.

Вместо заключения

На самом деле таких принципов-трендов намного больше, и рассмотреть их в одной статье было бы сложно, да и незачем.

Вот еще небольшой список трендов, не вошедших в эту статью:

Если говорить про нас, то в ОТП Банке мы делаем все это и многое другое прямо сейчас: в первую очередь через изменение инженерной культуры, плюс разворачиваем новые инструменты и очень вкладываемся Средняя доля неуспешных внедрений в продакшн (Change failure rate);в обучение персонала. Пока мы в самом начале пути, но дорогу осилит идущий.

Мы, как и все хотим, чтобы процесс доставки ценности клиентам был максимально простым и понятным. Для этого мы одновременно унифицируем и оптимизируем наш технологический стек, и снижаем количество ручных действий в производственном конвейере. Большим вызовом для нас сейчас является повышение автономности продуктов относительно друг друга – в классических банках очень часто ИТ-системы очень плотно интегрированы друг с другом.

Что хорошо: как это обычно бывает в крупных организациях, в отдельных командах у нас уже давно успешно работают отдельные инженерные практики, решения и технологии. Этот опыт прекрасно тиражируется, а значит, мы сможем добиться целевого состояния раньше. Скорее всего, таких «агентов изменений» можно найти в любой крупной организации.

В целом, реализуя изменения, связанные с диджитализацией нашего бизнеса и улучшением клиентского опыта, мы уже накопили довольно много опыта – как позитивного, так и негативного – которым активно делимся на митапах и конференциях. В комментариях предлагаю поделиться мыслями по поводу того, какие вызовы стоят перед ИТ в финансовых организациях сегодня, а какие появятся завтра.

Банк Москвы

Стать лучшим в условиях макроэкономической нестабильности, международных санкций и «падающего» финансового рынка – для розничного бизнеса Банка Москвы это значит:

1.Сохранять доверие клиентов и лидирующие позиции на рынке:

• 1 место по темпу прироста розничного кредитования с 2014 года
• За 9 месяцев 2015 г. БМ сохраняет 1-ю строчку по темпу прироста портфеля розничного кредитования, оставаясь лидером с 2014 г. среди ТОП – 15 банков, увеличив портфель на 12% с начала года, при проседании рынка на 5% (101 ЦБ, Приложение 1).
• 3 место по темпу привлечения средств физических лиц – за 9 месяцев 2015 г. прирост портфеля БМ составил 31%, Банк входит в лидирующую тройку игроков (ТОП-15), которым удалось в 2015 г. расти в два раза быстрее рынка (+14%). (данные 101 ЦБ, Приложение 2).
• Ежемесячный рост NTB клиентов в 2015г. увеличился в 3 раза в сравнении с 2014 г.
• 1 место по темпу прироста портфеля кредитных карт среди ТОП — 20, прирост 29% при проседании рынка на 1,5% (FRG). По данным МПС Банк Москвы входит в топ — 3 по темпам прироста транзакционной активности портфеля, что составляет свыше 55% (Y-O-Y). По состоянию на 1 февраля 2015 г. карточный портфель БМ превысил 6,7 млн. штук. (Приложение 3).
• «Лидер по темпам роста ипотечного кредитования» по версии Эксперт РА.

2.Предлагать наиболее востребованные продукты и услуги, соответствующие трендам и современным технологиям

ДЛЯ ЗАЕМЩИКОВ:

• · Инновационная программа «Снижение платежа», по которой клиенты Банка могут значительно уменьшить ежемесячный платеж по кредиту. Уровень снижения составляет от 20 до 50% при увеличении срока кредита и определяется индивидуально для каждого клиента. Для оформления изменений не требуется дополнительных документов и подтверждений, только один паспорт. Банк предлагает участие в программе клиентам, у которых нет проблем с оплатой платежей, но при этом возникла необходимость перераспределения бюджета. Благодаря Программе клиент получает возможность в комфортном для себя режиме существенно снизить сумму ежемесячного платежа по кредиту. При этом всегда сохраняется возможность частичного или полного погашения кредита, а также положительная кредитная история клиента. Программа «Снижение платежа» разработана Банком в целях снижения риска невозврата кредитов, роста лояльности клиентов и сохранения высокого качества кредитного портфеля. За первое полугодие 2015 Программой воспользовались около 15 тысяч клиентов на общую сумму свыше 8 млрд. рублей.
• Опция «Снижение ставки» предлагается тем, кто платит вовремя, т.е. соблюдает график платежей. Через каждые 12 платежей ставка снижается, максимальное снижение в течение всего срока кредита — 7,4 п.п., минимальная ставка для Кредита наличными может составить до 10,5%, для программы «Рефинансирование кредитов сторонних банков» до 9,5%. Не смотря на то, что опция запущена в мае, ей уже воспользовалось более 34% заемщиков.
• Услуга «Кредитные каникулы» запущенная Банком в феврале 2015, позволяет клиентам отложить свой ежемесячный платеж по кредиту на 1 месяц, когда им это понадобится. Для оформления услуги необходим только паспорт. С момента запуска услугой воспользовались около 4000 клиентов. Услуга позволяет сократить амортизацию портфеля и улучшить его качество, получить дополнительный комиссионный и процентный доход, а также повысить лояльность клиентов. Банк сохранил льготные условия кредитования для сегментов «Люди Дела», доля которых превышает 25%. Сформировал новое ценообразование по ипотеке, запустил ипотечную программу с господдержкой. Банк сделал более миллиона индивидуальных CRM предложений, что составило около 40% от всех продаж, при этом активно развивая Интернет канал, увеличивая его долю в продажах до 12%.

ДЛЯ ВКЛАДЧИКОВ:

• Упрощение линейки вкладов для розничных клиентов. Построение исходя из потребностей клиентов, а также принципов простоты продажи и оптимизации затрат на обслуживание. В результате время оформления вклада сокращено в 3,7 раза, экономия на операционных издержках более 20 млн. руб. в год. Рост розничного портфеля темпами выше среднерыночных.
• Внедрение новой системы бонусирования пенсионеров. Максимальная ставка, независимо от суммы, для вкладов в рублях и валюте. В результате пенсионеры могут выбирать любой вид вклада на простых и выгодных условиях. Объем средств NTB-пенсионеров увеличился в 3,4 раза (ежемесячно) в сравнении с 2014 г.
• Внедрение новой системы бонусирования для зарплатных клиентов. Уникальность предложения заключается в распространении льготных условий на все вклады базовой линейки. В результате проникновение вкладов в сегмент зарплатных клиентов увеличилось в 2 раза.
• Актуальные сезонные предложения не только с высокими % , но и с востребованными «фичами» – «Правильный ответ» с «лестничной» растущей ставкой в течение года и «Быстрый доход» на 91 день с ежедневной капитализацией и возможностью снять проценты в любой день. В результате, за 5 месяцев Банк привлек рекордное количество NTB клиентов, увеличив ежемесячный рост в 3 раза в сравнении с 2014 г.

ДЛЯ ВЛАДЕЛЬЦЕВ КАРТ

• Реализована технология получения и смены ПИН-кода по карте через IVR. За 5 месяцев реализовано более 4 акций с МПС, направленных на стимулирование активации и транзакционной активности.
• Программа «Мой бонус» — теперь доступна не только для владельцев кредитных карт, но и для дебетовых. Программа признана одной из наиболее ценных для клиента, топ 8 среди 50 лучших программ лояльности российских и иностранных банков, представленных на территории РФ (по версии FRG)
• Социальные и ко-брендовые карты.S7 – карта для путешественников c максимальным количеством приветственных миль и самым выгодным курсом начисления миль, доля в продажах этого кобренда достигла 12%. Эта карта вошла в топ 3 рейтинга лучших программ с авиаперевозчиками 2015, по версии FGR. Уникальные карты «Третьяковская галерея», «Дар святыне» позволяют клиентам БМ внести свой вклад в развитие российской культуры, участвовать в восстановлении православных храмов на территории РФ. «Социальная карта москвича» и «Карта госуслуг» — это не только удобный и выгодный финансовый инструмент, но еще льготные условия проезда, получение субсидий и пенсий, оперативная оплата услуг (ЕГПУ) без очередей.

ДЛЯ ПРОДВИНУТЫХ И МОБИЛЬНЫХ КЛИЕНТОВ

• Банк Москвы в 2015 г. кардинально изменил интерфейс и usability ATM, расширил спектр возможностей не только для держателей карт, но и для заемщиков и вкладчиков.
• Кардинальные изменения коснулись также Интернет банка и Мобильного банка. Расширение функционала, улучшение visibilityи usabilityпривело к росту продаж ключевых продуктов в дистанционных каналах, за 5 месяцев доля зарегистрированных клиентов достигла 37%. Банк Москвы совершил рывок на 18 пунктов и занял 7ю строчку по степени удовлетворения потребностей пользователей ИБ в ежегодном рейтинге Internet Banking Rank аналитического агентства MarksWebb. Уникальная Единая платежная система Банка Москвы позволяет клиентам, используя учетную запись в различных приложениях, пользоваться удобными платежными сервисами БМ и экономить время на выполнении рутинных операций. На базе Единой платформы мобильные приложения БМ – «Кошелек», «Квартплата», «Переводы», «Мой проездной», «Парковки Москвы».

3.Оптимизировать внутренние процессы и ресурсы, чтобы сохранить доходность розничного бизнеса и лояльность клиентов

Банк сохраняет высокие показатели по качеству в рейтингах наиболее популярном Интернет-ресурсе Banki.ru. С начала 2015 года рост благодарностей клиентов в отделениях банка составил 96%, снижение жалоб на 24%.

В результате упрощения бизнес процессов количество документов при оформлении кредитов и вкладов сократилось в 2 раза. Ряд операций по погашению кредитов и пополнению вкладов выведены по принципу «1 окна», что сократило время обслуживания в 2 раза. Сокращено время проведения операций в отделении за счет автоматизации заполнения документов. В результате, у каждого сотрудника фронт — офиса освободились более 15 минут в день. Внедрены инструменты по мониторингу системы управления очередью в отделениях. При значительном росте входящего потока в отделениях показатели скорости обслуживания сохраняются.

4.Банк Москвы приобщает клиентов к крупным культурным и спортивным событиям Москвы

Банк Москвы является спонсором театральных сезонов Большого Театра и регулярно приглашает своих клиентов на спектакли. Банк ежегодно выступает генеральным партнером Международного теннисного турнира «Кубок Кремля» . Призовой фонд этого турнира полностью обеспечивается Банком. Оказывается помощь в проведении других престижных теннисных соревнований в столице.

5.Общая информация о Банке Москвы

Банк Москвы — один из крупнейших универсальных банков России, предоставляющий диверсифицированный спектр финансовых услуг как для юридических, так и для частных лиц. Основным акционером Банка является Группа ВТБ (96,88%). В настоящее время Банк Москвы обслуживает более 120 тыс. корпоративных и 9 млн. частных клиентов. Банк насчитывает 281 обособленное подразделение, включая дополнительные офисы и операционные кассы. По состоянию на 1 апреля 2015 года в регионах России работает 136 подразделений Банка. В Москве и Московской области действует 145 офисов Банка. Кроме того, услуги населению оказываются в 424 почтово-банковских отделениях столичного региона. Банк располагает широкой сетью собственных банкоматов — более 1970 штук (по состоянию на 1 апреля 2015 года). При этом объединенная сеть банкоматов банков Группы ВТБ — Банка Москвы, ВТБ 24, Лето Банк — превышает 12 тыс. устройств (в сети отменена комиссия за снятие собственных денежных средств). В состав Группы также входят 2 дочерних банка, находящихся за пределами России: АО «БМ Банк» (Украина), Эстонский кредитный банк (Эстония). Высокую надежность Банка Москвы подтверждают рейтинги международных рейтинговых агентств. Долгосрочный кредитный рейтинг Банка по версии Moody’s Investors Service — Ba2, по версии Standard & Poor’s долгосрочный кредитный рейтинг — ВВ+.

Ntb клиенты в банках кто это

Электроника как отрасль промышленности не может жить без инвестиций. Без них невозможен сколь-нибудь значимый проект, а при правильном расчете вложенные средства вернутся сторицей. Говоря о проблемах электроники, вопрос привлечения инвесторов называют одним из важнейших. Почему отечественные предприятия испытывают инвестиционный голод, хотя во всем мире рентабельность инвестиций в электронику – одна из наиболее высоких. В чем проблема? Государство не создает условий? Нет прибыльных производств? Экономические законы в России другие?
За прояснением ситуации мы обратились к одному из наиболее компетентных экспертов в вопросах экономики отрасли, Председателю Правления акционерного коммерческого банка «Электроника» Владимиру Витальевичу Романову. Профессионализм, многолетний опыт успешной практической деятельности в сложнейших условиях, доскональное знание экономических процессов, происходящих не только в электронике, но и других промышленных отраслях, – все это делает мнение Владимира Витальевича достаточно весомым для понимания проблем предприятий радиоэлектронной промышленности.

Владимир Витальевич, несколько слов об истории и сегодняшнем дне банка «Электроника».
Акционерный коммерческий банк (АКБ) «Электроника» был создан в 1990 году как отраслевой банк предприятиями Министерства электронной промышленности (МЭП). В число его акционеров вошло 151 предприятие отрасли. Впрочем, тогда свой банк создавала каждая из девяти оборонных отраслей. В последние три года АКБ «Электроника» стал уже больше, чем МЭПовский, – он обслуживает предприятия и бывшего Министерства радиопромышленности (МРП), и промышленности средств связи, поскольку банки этих отраслей не дожили до лучших времен.
АКБ «Электроника» во многом повторил историю отрасли. Бурный старт, адекватное развитие в начале 90-х годов. Но затем отрасль стала проседать, а в унисон с ней и банк. К 1998 году, еще до кризиса, банк уже не очень хорошо себя чувствовал, а любой кризис усугубляет негативные процессы. АКБ «Электроника» повезло – после кризиса он не прекратил своего существования. Но выжил именно потому, что был скромных размеров. Бедствия по абсолютной величине оказались не слишком большими. Что-то сумели реструктурировать, где-то договорились. До начала 2000 года стояла одна задача – просто не погибнуть. А в 2000-м отрасль стала оживать. И банк вместе с ней.

К этому времени мы действовали в двух направлениях. С одной стороны, был активный возврат в отрасль – банк начал себя позиционировать уже в новых конфигурациях, связанных с Российским агентством по системам управления (РАСУ). С другой стороны, зная, сколь опасно для бизнеса полагаться только на одно направление, мы начали диверсификацию банка. Ведь практически все бывшие предприятия МЭП с нами уже сотрудничали – кто-то больше, кто-то меньше, кто-то просто номинально. Клиентская база возросла в основном за счет предприятий МРП. Параллельно мы привлекали клиентов из самых разных отраслей: из Минатома, из деревообрабатывающей промышленности, из торговли и т.д. Это была целенаправленная политика увеличения клиентской базы, именно такая политика делает банк устойчивым.
За последние четыре года персонал банка сильно помолодел. АКБ «Электроника» уже соответствует представлению о современном банке, в котором средний возраст сотрудников – 25–35 лет. Переоснастился банк и технологически, получил новое помещение. Идет очень серьезная внутренняя корпоративная работа. В общем, развиваемся во всех направлениях.

В рейтинговых таблицах ваш банк фигурирует на первых строках по динамике роста уставного капитала.
Действительно, наш уставный капитал достиг 530 млн. руб., уже в этом году он возрастет до 1 млрд. А ведь в 1997 году, когда я начал работать с банком, было 10 млн. рублей. За последние четыре года мы провели четыре эмиссии, что позволило банку войти в сотню крупнейших банков России по размеру уставного капитала. Динамика прироста у нас хорошая. Самый худший показатель – в два раза за год. Правда, это может быть связано с тем, что прежние показатели были неважными, но ведь и в этом году динамика у нас будет в разы. Перспективы роста есть.

Вы участвуете в государственных проектах?
Непосредственно банк не участвует, у нас нет основы для такого взаимодействия. Дело в том, что РАСУ – это не хозяйствующий субъект. И глобальных финансовых потоков РАСУ не распределяет. Мы работаем непосредственно с предприятиями. Но многие наши проекты организуются с подачи РАСУ. Или наоборот – по нашей инициативе, но при участии РАСУ. Например, мы работаем по инициированной РАСУ программе создания платежных систем на основе отечественных электронных пластиковых карт. На уровне консультаций – пока – участвуем в организации интегрированных структур. Или, например, наш производственный проект в области автомобильных компонентов – как электронных, так и не электронных. Мы вышли с инициативой, при поддержке РАСУ опросили предприятия, нашли наиболее интересные, получили информацию о наличии производственных мощностей и т.д.
Мы активно участвуем в жизни отрасли. Сотрудничаем по всевозможным контрактам в военно-технической области, налаживаем международные связи, финансируем предприятия. Вообще какое-то время банк больше кредитовал предприятия отрасли, чем получал с них деньги. Продолжаем активно работать и в области конверсии. Еще в начале 90-х годов банк, будучи агентом Министерства финансов, непосредственно участвовал в кредитовании предприятий с целью конверсии оборонных производств. Один из ярких примеров такой деятельности – помощь Богородицкому заводу техно-химических изделий в середине 90-х годов. В результате завод сейчас вышел на хорошие контракты, в том числе с международным научным центром CERN в Женеве.
Времена изменились, а вместе с ними – и формы нашей работы. Тем не менее, банк участвует в развитии производства гражданской продукции. Где-то мы поддерживаем уже существующие производства, где-то налаживаем новые, хотя это уже не чисто банковская деятельность. Ульяновскому механическому заводу мы помогаем в производстве гражданской продукции, финансируем рабочую группу, которая занимается этим процессом. Деньги, может, не большие, но помощь – реальная. Хорошие отношения сложились с Московским НИИ приборостроения, постоянно его кредитуем. Предоставляем кредиты и минскому «Интегралу» – как видите, и в союзных государствах работаем достаточно активно.
Резюмируя, можно сказать, что мы действительно позиционируемся как отраслевой банк и очень тесно взаимодействуем с РАСУ на организационном уровне. С предприятиями же работаем на бизнес-основе.

Ваши кредитные ставки устраивают предприятия?
Мы находим общий язык. Есть формы взаимоотношений банка с предприятиями, когда кредитные ставки не являются камнем преткновения. При сегодняшних уровнях ставок банк зарабатывает не столько на них, сколько на предоставлении других видов услуг. Поэтому если удается договориться с предприятием, что оно будет у нас потреблять и другие необходимые ему банковские услуги – а мы ничего не навязываем, – то банк идет навстречу по процентной ставке, поскольку для предприятия это может быть принципиально, а для нас – не очень. Есть ряд проектов, связанных с привлечением средств в форме облигационных займов, но это в основном относится к акционерным обществам.
Через Московский банковский союз мы участвуем в программе, когда предприятиям предоставляются субсидии в виде возмещения 2/3 ставки кредитования из московского бюджета. Ряд предприятий уже подали заявки. В этом году начнет действовать новая система компенсации части купонных выплат по облигационным займам.

Вы занимаетесь лизинговой деятельностью?
АКБ «Электроника» является членом межгосударственной финансовой промышленной группы «Электронные технологии», я даже вхожу в совет директоров центральной компании. Совместно с этой центральной компанией банк создал структуру «Элитехлизинг». Мы уже ведем несколько небольших лизинговых проектов, надеемся расширять это направление. Банк здесь выступает как источник кредитных ресурсов.

То есть у вас очень разветвленная инфраструктура?
Реально мы гораздо больше, чем банк в узком понимании этого слова. У нас есть группа страховых компаний. Есть лизинговые компании. Есть несколько инвестиционных компаний. Есть ряд родственных аудиторских фирм. В 1999 году РАСУ в соответствии с Указом Президента должно было срочно организовать аудит государственных унитарных предприятий. Мы сформировали пул из 12 серьезных аудиторов, которые в сжатые сроки провели аудит около 100 крупнейших государственных унитарных предприятий из 130, подлежащих по своим размерам обязательному аудиту. Причем мы разработали правила, по которым и аудиторы между собой бы не ругались, и РАСУ могло получать дополнительную информацию из отчетов аудиторов, и банк бы участвовал в этой работе.
В проекте с производством автомобильных компонентов банк выступает и как инвестор, но больше – как организатор. Или, например, в наших ближайших планах – активное участие в создании на базе ЦНИИ «Циклон» системы сертификации импортной компонентной базы. Банк будет заниматься порядком финансирования и организацией работы с поставщиками импортных электронных компонентов и с предприятиями РАСУ – потребителями этих компонентов.

Финансируете ли вы какие-либо перспективные исследования?
Исследования мы не финансируем и вряд ли можем сейчас себе это позволить, разве только тесно связанные с прикладными работами. Если сказать корректно, мы такие разработки поддерживаем. Банк может участвовать в разработке и реализации какого-либо совместного проекта.

Почему предприятиям радиоэлектронной отрасли целесообразно обращаться именно в ваш банк?
Как и любая другая отрасль, электроника весьма специфична. Для успешной работы в ней необходимо понимание и знание ее особенностей, причем прикладное знание проблем конкретных предприятий, конкретных подотрослей, конкретных направлений, конкретных заказов и ситуаций. Нужна возможность оперативно получать информацию и реально ее оценивать и т.д. По набору этих качеств и подготовленности персонала, по уровню контактов с государственными органами – такими, как РАСУ, как Минфин, Минобороны, другими госзаказчиками – наш банк, наверное, один из лучших финансовых институтов, подготовленных к прикладной работе в отрасли. В том числе и в силу исторических причин. И я, и наши сотрудники знают и директоров предприятий, и сами предприятия – что они делают, их конкретные связи, структуру кооперации, проекты, направления развития, проводимую политику, возможные риски, особенности кредитования, экономическое состояние, временные рамки и т.п. С нами трудно конкурировать по глубине и адекватности экономического анализа отрасли.
Мы кредитуем предприятия, минимизируя свои риски за счет хорошего знания ситуации, поскольку обладаем достоверной и свежайшей информацией о делах в отрасли. Вместе с тем, владея ситуацией, мы можем себе позволить иногда рискнуть и кредитовать то, что другой вряд ли бы осмелился. Скажем, мы без особого риска инвестируем в предприятия, скажем, пятого звена в длинной кооперационной цепочке. Например, под оборотные средства банк предоставляет кредиты Нальчикскому электровакуумному заводу. Но он поставляет продукцию для Кыштымского радиозавода, а головное предприятие в этой цепочке – МАК «Вымпел». Мы не боимся кредитовать третий-четвертый уровень кооперации, поскольку знаем всю систему их взаимоотношений.

Но тогда вы неизбежно должны активно работать с инвестиционными проектами?
В свое время мы с Председателем Федерального фонда развития электронной техники А.И.Сухопаровым планировали создать структуру по оценке инвестиционных проектов и выявлению наиболее привлекательных для инвестирования. Такую работу мы проводим, привлекаем к ней своих специалистов и сторонних квалифицированных консультантов. Но проблема в другом.
Во-первых, реальных инвестиционных проектов крайне мало. В первом квартале мы просмотрели 21 проект. И из них только пять представляют какой-то интерес, но и те еще сыроваты. Все говорят, что инвестиционных проектов – море, просто денег не дают. Оказывается, проектов нет – а те, что есть, не выдерживают серьезной критики. А как финансист я скажу, что даже достойные внимания с технической точки зрения проекты не выдерживают никакой критики из-за внутренней организационной культуры предприятия. Это вторая проблема.
В процессе работы с инвестиционными проектами выяснилось, что предприятия, которые их предлагают, организационно не готовы получать деньги. То есть деньги-то они возьмут – они их не вернут никогда. И потом даже объяснить не смогут, куда их дели. Проверено практикой. На наших предприятиях не только на технологическую базу – на экономическую базу без слез не взглянешь. Никто не может объяснить, какова себестоимость, каковы издержки, как это все контролируется, как учитывается. Никто не может оценить готовность предприятия и наличие кадров. Экономика не терпит таких вещей. Если не контролируешь процесс – не предвидишь массу моментов.

То есть нет общей экономической культуры?
Совершенно верно. И проблема в том, что предприятия не готовы платить деньги за ее восстановление. В результате отсутствует необходимое видение процесса на три шага вперед.

А в целом, насколько рентабельно с финансовой точки зрения вкладывать деньги в нашу промышленность, в нашу электронику?
Конечно, рентабельно. В деятельности многих работающих предприятий рентабельность неплохая.

Но бытует мнение, в том числе в устах многих руководителей, что внутренний инвестор в нашу промышленность не идет?
Не идет он из-за отсутствия именно экономической культуры. Предприятия считают, что чем больше они закрылись от всех, тем лучше, и в основном пытаются получать деньги на основе каких-то личных, частных договоренностей. Это – большая проблема.

Многие утверждают, что главная проблема – в отсутствии государственной защиты инвестора. Государство как-то влияет на вашу инвестиционную деятельность?
Почти никак. Понятно, что когда государство весь год обещает всех профинансировать, а в конце года не финансирует, это не добавляет уверенности в завтрашнем дне. Но у предприятий сейчас не 95–100 % госзаказа, а 30–40 % максимум. Остальное – договорные и чисто коммерческие взаимоотношения, и если предприятие не в состоянии определить свои финансовые риски и потоки, то никакое государство не поможет. Понятно, что невозможность перевести государственный долг в ценную бумагу – это очень плохой показатель. Но проблема привлечения инвестиций – в другом.
Инвестиция – это в первую очередь внутренняя экономическая культура. Если ее нет, если нет прозрачности финансовых потоков – все. Никто не даст денег. Никогда не даст. Понятно, что речь идет об определенной степени открытости. Инвестору не нужны ни тайны, ни ноу-хау. Но должна быть система, гарантирующая ему контроль за себестоимостью, за расходом денег.
Предприятия не только радиоэлектроники, но и всей оборонной промышленности были несколько избалованы подходом к финансированию в прошлые времена. Они же получали ровно столько, сколько хотели. Но грамотно строить свою экономику не умели, да и необходимости такой не было. А теперь, когда предприятия приходят в банк, мы предлагаем изменить их экономическую базу. Они же начинают обижаться: что вы жизни нас учите?
Я всякий раз говорю: господа, вы один раз с банком сталкиваетесь, а у нас каждый день – поток, море информации, на которой мы учимся. И то, что мы предлагаем – это не наша выдумка или причуда, а нормальный экономический процесс. Мы бы с удовольствием кредитовали больше предприятий, если бы они поддавались внутренним изменениям.

Вопрос, который нельзя не задать. Поясните, наконец, что за слухи об американском уставном капитале вашего банка и связанной с этим угрозой национальной безопасности?
Скажем так, это некорректная интерпретация совершенно официальных данных. В нашем банке импортного капитала нет, не было и пока не предвидится. Банк – это ведь крайне открытая организация, все наши активы, наши акционеры, акционеры акционеров (аффилированные структуры) указаны на сайте Центрального банка, подобная отчетность сдается при регистрации проспекта эмиссии. С другой стороны, множество очень крупных банков по формальному признаку принадлежат нерезидентам. В частности, у «Альфа-банка» учредители учредителей на 85 % – это кипрский офшор. Они владеют российскими фирмами, которым принадлежит банк. А «Альфа-банк» работает с предприятиями атомной отрасли, военно-промышленного комплекса, участвует в международном военно-техническом сотрудничестве и т.п. Можно долго перечислять, это открытая информация. И проблема здесь – не столько в источнике денег, сколько в особенностях нашего бухгалтерского учета.
Средства в банк привлекаются посредством эмиссии – это первоначальное размещение акций банка, например, среди платежеспособных предприятий. При регистрации проспекта эмиссии в Центральном банке выдвигаются очень жесткие требования, в том числе – к акционерам. Зачастую эти требования преодолевают путем создания специальных фирм, которые выкупают эмиссию. Естественно, на момент регистрации в отчете они и фигурируют. Это – фирмы, у которых шикарные показатели, великолепные нормативы, которые по всем статьям соответствуют требованиям Центрального банка. Они первоначально выкупают эмиссию (акции), а потом перепродают ее российским предприятиям – на вторичном рынке нет столь ужасных ограничений и специальных требований, которые устанавливает Центральный банк.
От того, что не все акционеры банка будут из РАСУ, наша любовь к отрасли не уменьшится. Мы уже давно нетто-кредиторы, и акции – это один из известных способов привлечения денег, не более того.
Вообще очень многие процессы собственности связаны именно с проблемами бухгалтерского учета и проведения первичной эмиссии. В результате немало импортных, по формальным признакам, капиталов – это нормальные российские деньги.

Прокомментируйте, пожалуйста, разговоры об угрозе утечки закрытой информации из-за наличия в банке импортного капитала.
Акционер – любой, американский и не американский – получает ровно ту информацию, которая и так публикуется везде. Мы как акционерное общество обязаны ее везде публиковать. Более того, знали бы вы, сколько органов постоянно запрашивают у нас разнообразную информацию! Я не думаю, что, например, налоговые органы должны знать военные тайны. Поэтому американская шпиономания на почве американского капитала – это детский сад. С другой стороны, банк – это самая зарегулированная коммерческая организация в стране. Столько отчетов, сколько сдают банки, не сдает ни одна другая коммерческая структура. Мы за свой счет – читай, за счет наших клиентов – содержим ненужные для дела подразделения, навязанные нам Центральным банком, а теперь и финансовой разведкой.
Кроме того, нужно понимать, что американский банк – это резидент США, а наш банк – резидент Российской Федерации. А ведь многие наши предприятия оборонных отраслей обслуживаются в дочерних иностранных банках: в «Кредитанштальд», «Коммерц Евразия», дочернем американском банке «Сити-банк Москва». И вопросов это не вызывает. Американского капитала у нас нет, а даже если бы и был, что с того? Для банка это было бы здорово.

Спасибо за содержательный рассказ. Надеемся, взаимопонимание между банком и предприятиями будет углубляться все больше. Успешной вам работы.

С В.В.Романовым беседовали И.Г.Титова и И.В.Шахнович

Клиенты банков смогут оспорить в суде кредиты, взятые мошенниками

Верховный суд отправил на новое рассмотрение дело о кредите, дистанционно взятом мошенниками на имя клиентки банка. Для российской практики это экстраординарное событие.

У клиентов банков, обманутых мошенниками, появился шанс оспорить взятый на них преступниками кредит. Верховный суд России отправил на новое рассмотрение дело о подобном случае. Об этом пишет «Коммерсантъ».

Как поясняют журналисты, суд, по сути, встал на сторону клиента в споре с банком. В марте 2020 года клиентка , сообщила мошенникам по телефону два и невольно взяла кредит на 200 тысяч под 19 процентов годовых. Деньги затем пропали. Жертва обратилась в суд с просьбой признать договор недействительным, но три инстанции ей отказали. Однако Верховный суд отменил решение суда первой инстанции и отправил дело на новое рассмотрение.

Случаи такого мошенничества для российского рынка не редкость. Но дела дальше обжалований не заходят. Чаще всего, пишет «Коммерсантъ», суды отказывают в признании операций недействительными.

Эксперты считают, что это решение Верховного суда может изменить судебную практику и заставить банки пересмотреть подходы к обеспечению безопасности операций. Юристы, опрошенные журналистами, отмечают, что позиция Верховного суда имеет важное значение при принятии решения нижестоящими инстанциями.