Что можно делать со стратегией

Как разработать стратегию продвижения сайта для SEO: инструкция с примерами

Что такое стратегия продвижения, зачем она нужна и каких видов бывает. Что входит в SEO-стратегию, и как определить ее эффективность. Чек-лист для самостоятельной разработки стратегии.

Разработка SEO-стратегии — первый шаг к достижению целей по продвижению сайта. Рассказываем, зачем нужна стратегия, какие типы стратегий бывают, а как её составить самостоятельно.

Написать статью помог Леонид Токарев — SEO‑эксперт, который ведёт свои SEO‑проекты и Telegram‑канал Tokarev Digital . В статье — примеры разных стратегий, шаблон плана работ по SEO.

Что такое SEO‑стратегия

SEO‑стратегия — подробный план работ, который мы будем выполнять, чтобы повысить позиции сайта в поисковой выдаче и привлечь органический трафик. В нём мы закрепляем цели и задачи SEO, а также способы их достижения. Стратегию можно назвать дорожной картой, благодаря которой удобно двигаться к целям.

❓О каких целях и задачах речь

Основные цели SEO‑продвижения — повысить позиции сайта в выдаче по целевым запросам и удержать эти позиции.

А задачи могут быть разными:

• отслеживание конкурентов;
• сбор семантики;
• построение понятной структуры сайта;
• техническая оптимизация;
• текстовая оптимизация.

Задачи — это то, что помогает выполнить цели.

Примеры того, как может выглядеть SEO‑стратегия:

Зачем нужна SEO‑стратегия

• Не забывать, к чему мы двигаемся и какого результата хотим достичь.
• Видеть все шаги, которые ведут к цели, и отслеживать свой прогресс.
• Погружать в проект новых сотрудников — со стратегией не нужно объяснять новичкам суть проекта на словах, а можно просто всё показать.
• Сокращать время на выполнение задач и достижение целей SEO: со стратегией работы будут менее хаотичными.

Виды стратегий продвижения сайта

Продвижение НЧ и СЧ‑запросами

Эта стратегия основана на том, что выявляются низкочастотные и среднечастотные запросы — то есть, такие, по которым есть возможность быстрее попасть в ТОП выдачи — и продвижение ведётся по ним.

Расчёт на то, что таким образом удастся занять ТОП выдачи по узким запросам.

Основной упор на:

• анализ конкурентов и запросы, по которым они плохо ранжируются;
• подготовку большого количества контента с этими запросами — часто количество контента здесь является более важным, чем качество;
• создание шаблонов контента — чтобы не писать всё с нуля, ведь писать придётся много;
• работу с фильтрами на сайте;
• грамотную перелинковку страниц.

Продвижение ВЧ‑запросами

А здесь всё наоборот. Когда ведётся продвижение по высокочастотным запросам, идёт борьба за то, чтобы показываться по группам популярных ВЧ‑запросов выше конкурентов.

Основной упор на:

• анализ конкурентов;
• работу с перелинковкой страниц;
• наращивание ссылочной массы сайта;
• повышение коммерческих и поведенческих факторов;
• работу с внутренней оптимизацией сайта — создание качественного контента.

Локальное SEO

Здесь продвижение ведётся по довольно небольшому списку запросов, к которым добавляется регион, город, район города, станция метро.

Подходит локальному бизнесу, тому, который работает не по всей России или мире, а на определённой территории (городе, районе, регионе).

Основной упор на:

• улучшение юзабилити, чтобы повысить лояльность аудитории;
• работу с элементами выдачи: картами, блоком «новости» и т. д.
• работу с Яндекс.Картами, Google Картами, 2GIS и другими подобными сервисами;
• оптимизацию карточек бизнеса в поиске;
• ссылочное продвижение, регистрацию в каталогах, локальных справочниках;
• расширение списка узких запросов, по которым сайт ранжируется;
• работу со структурой сайта.

У «Достаевского» — сервиса доставки еды — проработаны посадочные страницы по населенным пунктам СПб с доставкой. Это пример удачного локального SEO:

Контент‑маркетинг

Ставка здесь делается на хороший, полезный контент. Такой контент закрывает потребность, с которой пользователь приходит в поиск.

Подходит в первую очередь информационным ресурсам, где главным является контент: блоги, новостные сайты, проекты типа «Википедии». Коммерческим сайтам — тоже, особенно если они продают сложные продукты/услуги, которые требуют много времени на принятие решения о покупке.

Например, компания пластиковых окон может отвечать на своём сайте на основные вопросы клиентов: «почему дует из окна», «какие окна выбрать на северную сторону квартиры» и так далее. С помощью хорошего, объясняющего контента можно продавать. Один из примеров, как это делать — в кейсе компании «Окна Алма» .

Основной упор на:

• создание качественного, ориентированного на человека контента;
• проработку E‑A‑T‑факторов;
• улучшение юзабилити сайта;
• работу со всеми видами контента, не только текстами, но и фото, видео.

Ещё несколько типов стратегии, основанных на тех, что описаны выше:

• Региональное продвижение — подходит для любого интернет‑магазина, который есть в нескольких регионах. Продвижение происходит с помощью поддоменов.
• Продвижение по брендовым запросам — подходит для авто‑тематик, сайтов‑производителей, дистрибьютеров.
• Лидер рынка — подойдёт для крупного ресурса с большим бюджетом. Для того, чтобы пробиться в самый ТОП, нужны большие деньги.
• Лендинг — в этой стратегии обычно выбирают одну узкую группу запросов и продвигают сайт по этой группе. Структура сайта обычно простая, максимум — 5 страниц, но чаще всего меньше.

❗️Универсального варианта или шаблона стратегии для всех нет.

Стратегия завязана на проекте, под который разрабатывается. Для каждой компании план будет свой.

Ещё стратегия будет зависеть от маркетинговых целей компании. Не всегда главная цель — продажи. Целью может быть повышение узнаваемости бренда, увеличение количества зарегистрированных пользователей и так далее. От этого будет зависеть SEO‑стратегия.

Чаще всего компании либо вообще работают без стратегии (что плохо) , либо используют элементы разных стратегий, описанных выше.

Приведём пример. Компания по продаже сантехники из Саранска при продвижении может использовать сразу четыре вида стратегии:

1. Продвигать свои товары и разделы сайта по НЧ‑ и СЧ‑запросам.
2. Продвигать свои физические магазины с помощью локального SEO.
3. Делать контент‑маркетинг — продвигать блог про сантехнику.
4. Продвигаться с помощью брендовых запросов (например, названий производителей) — делать под них хабовые страницы, которые будут содержать ссылки на разделы и подразделы сайта.

Некоторые делают стратегию на основе возраста домена сайта и делят их на «старый», «молодой» и «средний». Так, «молодым» сайтам, на которые действует «Песочница» ( Google Sandbox ) рекомендуют не выбирать стратегию «лидера рынка», а поработать с низкочастотными запросами.

«Я не думаю, что правильно отталкиваться от возраста сайта. Его нужно учитывать в стратегии, но не строить всё вокруг него — в конце концов, это лишь один из факторов, которые могут влиять на продвижение.»

Леонид Токарев, SEO‑эксперт и автор канала Tokarev.Digital

Разработка SEO‑стратегии пошагово

Определение целей и приоритетов

Нельзя продвигать всё и сразу — будет сложно достичь поставленных KPI (ключевые показатели эффективности), если не расставить приоритеты.

Определите, какие направления бизнеса наиболее приоритетны. Так вы поймёте, какие страницы нужно продвигать. С этих страниц начинайте составлять семантическое ядро, писать тексты и готовить визуальный контент.

❗️Вот какие KPI можно задать и отслеживать:

• Ранжирование ключевых слов на первой странице выдачи. Отслеживайте количество ключевых слов, по которым страницы сайта отображаются на первой странице выдачи. Это поможет вам захватить долю трафика и отодвинуть конкурентов ниже.
• Ранжирование ключевых слов на второй странице. Ключевые слова со второй страницы выдачи — главные кандидаты для продвижения в ТОП. Если вы ищете область, которой необходимо уделить первоочередное внимание, она здесь.
• Видимость по семантическому ядру. Увидев общую картину ранжирования ключевых слов, вы поймёте, какие страницы сайта сможете поднять в выдаче в короткие сроки, а какие потребуют больше усилий и времени.

• Доля на рынке органического поиска. Если ваш сайт занимает достаточно высокие позиции в выдаче, определите свою долю трафика в нише.

• Органический трафик. Один из самых главных маркеров эффективного SEO.
• Посещение целевой страницы из органического поиска. Одно дело — знать, сколько органического трафика вы получаете. Совсем другое — понять, какие страницы этому способствуют.
• Органический трафик по географическим регионам. Эти данные помогут определить ваши сильные и слабые стороны в разных регионах и направить внимание на повышение узнаваемости бренда там, где это необходимо.
• Средняя глубина просмотра. Показывает среднее количество просмотренных за сеанс страниц. Этот KPI поможет оценить уровень вовлечённости пользователей.
• Обратные ссылки. Один из самых важных факторов ранжирования, поэтому важно отслеживать динамику ссылочной массы и проверять качество ссылок.
• Достижение целей (конверсии). Под конверсией понимается выполнение посетителем сайта определённого целевого действия. Это могут быть: подписка на рассылку, посещение определенных страниц, просмотр видео, заявка на звонок для отдела продаж.

Здесь же можно зафиксировать текущие показатели для дальнейшего сравнения и отслеживания прогресса.

Основная информация о компании

• направление деятельности;
• оффер(ы) компании;
• ссылку на сайт;
• ссылки на соцсети;
• информацию о ЦА: пол, возраст, географию, «боли» ЦА.

Благодаря этим подробностям со стратегией будет удобно работать разным людям, в том числе и приходящим на проект новичкам.

Анализ конкурентов

Оцените, какие сайты находятся в ТОПе выдачи по запросам, по которым вы хотите ранжироваться в поиске.

Для этого пригодится режим «Инкогнито» в браузере. Вбейте запрос в поиск в режиме «Инкогнито» и составьте список конкурирующих с вашим сайтов.

Это нужно для того, чтобы видеть выдачу такой, какая она есть, а не персонализированную.

Поисковые системы учитывают:

• историю поиска — какие запросы вы вводили в поисковую строку раньше;
• историю браузера — на какие сайты заходили и как часто;
• на каком языке были запросы и результаты;
• пользовательское поведение внутри поисковой системы и в её сервисах;
• местоположение — если запрос геозависимый, то в первую очередь ПС покажет сайты вашего региона.

Поэтому одни сайты вы можете видеть выше, чем другие, а какие‑то — и вовсе не видеть. Режим «Инкогнито» поможет увидеть неперсонализированную выдачу, чтобы найти всех конкурентов.

Как открыть «Инкогнито» в браузерах:

❗️Не включайте в список конкурентов сайты, которые показываются не в результатах органического поиска, а в рекламных блоках.

Как делать сравнительный анализ конкурентов в ТОПе — подробно рассказываем на бесплатном базовом курсе по SEO от Топвизора .

Опишите конкурентов списком или таблицей со сравнением показателей.

Затем можно детально рассмотреть каждого конкурента и зафиксировать их плюсы и минусы, а также идеи, которые у них можно позаимствовать:

Анализ конкурентов поможет выявить свои сильные и слабые стороны и на основе этого — решать, на какие работы делать фокус и формировать план.

Требования к сайту

Исходя из целей, задач, KPI, анализа конкурентов в ТОПе — у вас появится представление о том, каким должен быть сайт. Зафиксируйте это.

Исходя из требований появится понимание, какие работы над сайтом нужно провести — у всех проектов они будут разными.

План работ по разным направлениям

От того, какие цели и KPI вы для себя определили, какой тип стратегии выбрали, что поняли в ходе анализа конкурентов, будет зависеть конкретный план работ.

План можно сделать на шесть месяцев работы. Это особенно важно для крупных брендов. Магазину сантехники из Воронежа можно прописать план на более короткий срок, маркетплейсу типа Ozon — нет.

План работ, основанный на стратегии, можно составлять в Google Таблицах. План нужен для того, чтобы привести стратегию в работу более предметно. Он позволяет понять, сколько времени потребуется на задачи и достижение заданных KPI и целей.

Поделюсь шаблоном, который я использую:

Откройте документ, нажмите «Файл» — «Создать копию» — и можете пользоваться.

❗️Количество часов, стоимость и остальные показатели в шаблоне — для примера и не отражают работы над каким‑то реальным сайтом. Вы можете менять все эти показатели под свой проект.

FAQ по составлению стратегии

Нужны ли разные стратегии под разные поисковые системы

Да. Россия в этом плане уникальная страна, где поисковые системы используются примерно в соотношении 50/50. То есть, учитывать нужно обе, а ведь у Google и Яндекса разные факторы ранжирования.

Например, известно, что в Google ссылки имеют больший вес, чем поведенческие факторы. А в Яндексе — наоборот.

Точно так же в случае с региональным продвижением. В Яндексе в основном лучше работают поддомены, а в Google — папки, поэтому обязательно нужно учитывать поисковую систему при составлении стратегии. Но даже это не аксиома — всё зависит от особенностей проекта и иногда всё может быть наоборот.

Ещё не стоит забывать, что у поисковиков есть свои сервисы, которые они тоже продвигают. Если вы продвигаете, например, блог о кино компании вроде Ivi или More.tv, то вероятнее всего нужно сделать акцент на Google, так как в Яндексе будет продвигаться сервис самого Яндекса — Кинопоиск.

О поисковой системе нужно думать, но в связке с остальными особенностями проекта и целями продвижения.

Кто должен составлять стратегию

Подключайте абсолютно всех, кто может быть полезен.

Обычно стратегия составляется вместе со специалистами из тех компаний, с которыми работаем — то есть, в связке «специалист (фрилансер или из агентства) + специалист от компании». Всё дело в том, что цели SEO‑стратегии должны совпадать с целями самой компании и её общей стратегией.

В целом в создании стратегии, помимо SEO‑специалиста и клиента, могут участвовать:

• маркетологи и специалисты других отделов агентства/компании;
• учредители, генеральные директора и другие лица, принимающие ключевые решения.

Вот почему нужно подключать так много людей:

1. Важно работать в соответствии с маркетинговыми целями компании и использовать комплексный подход к продвижению. Будет странно, если целью SEO‑стратегии выступит продвижение по узкому количеству брендовых запросов по РФ, а стратегией компании будет выход на рынок Узбекистана, например.
2. SEO‑стратегия тесно переплетена с общей маркетинговой стратегией. Для её разработки потребуются документы и информация от других специалистов, например, информация о воронке продаж, документ с CJM.

«Например, одно из направлений маркетинга — контекстная реклама — может помочь привлечь первый трафик на сайт и улучшить ПФ. Для Яндекса прекрасно работает связка «SEO + Яндекс.Директ». Это про связь SEO с другими направлениями продвижения».

1. SEO‑стратегия — это статья бюджета. Мы закладываем деньги на инструменты, ссылки, контент — это все влияет и на другие цели, задачи и результаты компании.

Где составлять и хранить стратегию продвижения сайта

Описывать стратегию можно там, где удобно. Ведёте все дела в Google Документах — описывайте там. Используете Word — можно и стратегию сделать там же.

План работ, как мы уже написали, удобно делать в Google Таблицах.

Ставить специалистам задачи на основе стратегии удобно в Trello или Битрикс 24. Для создания базы данных по тому или иному проекту удобно использовать Notion.

Как определить эффективность стратегии

Вот что может говорить о том, что стратегия была выбрана правильно:

• Органический трафик на сайт растёт.
• На сайте есть конверсия из органического трафика.
• Вы видите, что сайт в ТОПе по запросам, которые вы выбрали для продвижения на этапе «Сбор семантического ядра».

Иными словами — будут выполняться KPI, которые мы задали на старте формирования стратегии.

❗️Первые результаты никогда не появляются за 1‑2 месяца. Обычно проходит как минимум 3‑4 месяца, а иногда и больше — и только тогда можно начинать судить о результатах.

По моему опыту в Google всё становится понятно где‑то за 6 месяцев, в Яндексе — за 5. Обычно я пересматриваю стратегию своих проектов через 5‑6 месяцев. Крупным проектам можно пересматривать стратегию раз в год.

Если стратегия не работает, то нужно разбираться, почему. Может быть, прошло мало времени или на сайте есть проблемы технического характера.

Антипаттерны построения стратегии в компании

Смысловые ошибки при разработке стратегии встречаются довольно часто — их можно объединить в антипаттерны. Я расскажу о четырёх самых распространённых. В конце статьи приведу несколько рекомендаций по эффективной работе над стратегией.

Оглавление

• Зачем нужна стратегия
• Нулевой антипаттерн: иллюзия стратегии
• Первый антипаттерн: стратегия как технический проект
• Второй антипаттерн: подмена целей и стратегии индикаторами (MoneyGame)
• Третий антипаттерн: замена стратегии «бирюзой» и agile
• Четвёртый антипаттерн: нанять стороннего консультанта
• Какие ещё значимые антипаттерны бывают
• Какой должна быть стратегия
• Как создавать стратегию
• Что еще почитать и послушать о стратегии

У любой компании всегда есть выбор из большого количества продуктов:

• которые можно делать;
• которые хочется делать;
• которые нужны клиентам.

Правильный выбор между этими вариантами — ключевой признак зрелости в управлении продуктами. Зрелый менеджер продуктов делает не то, что можно или хочется, а то, что нужно клиентам.

Ответ на вопрос, что нужно делать, должна давать стратегия — комплекс долгосрочных решений, которые могут привести к успеху или провалу продукта и компании в целом.

Мы пишем о менеджменте продуктов и развитии в телеграм-каналах make sense и Продуктовое мышление.

Зачем нужна стратегия

У создания бизнес-стратегии есть четкие цели. Во-первых, без видения и стратегии команда демотивирована и стоит дороже — это подтверждено исследованиями в области мотивации . Сотрудники «требуют» материальную компенсацию за отсутствие моральной удовлетворённости, когда не знают, куда идут и зачем.

Во-вторых, отсутствие стратегии порождает чайка-менеджеров. Это менеджеры, которые периодически прилетают из разных частей организации и говорят: «У нас появилась для вашей команды задача, которую нужно срочно сделать». Команда тратит время на то, что срочно, а не на то, что важно. В целом большое количество внезапных задач — уже признак проблем со стратегией.

Эти явления приводят к нездоровой атмосфере в компании: команда демотивирована, лучшие специалисты уходят, остальные постепенно выгорают.

Почему вашей компании не нужна стратегия, и при чем тут продакт

Нулевой антипаттерн: иллюзия стратегии

Хуже отсутствия стратегии может быть только иллюзия ее существования. Что обычно происходит, когда топ-менеджмент понимает — нам нужна стратегия? CEO или другой руководиель высшего уровня придумывает её в одиночку на выходных и просит HR донести до всех сотрудников. Этот документ не может называться стратегией хотя бы потому, что в его разработке не участвовали все заинтересованные сотрудники.

До этого момента команда могла верить, что у топ-менеджмента есть долгосрочные цели, которые они почему-то скрывают. Но теперь все понимают, что это не так. Сотрудников стратегия не вдохновляет, и она ожидаемо не реализуется. А у менеджмента возникает тезис: «У нас стратегия клёвая, но всё плохо с имплементацией». Такой подход часто приводит к тому, что самые адекватные сотрудники уходят из компании.

Это нулевой антипаттерн — делать стратегию в одиночку и ждать, что сотрудники её реализуют. Но даже если вы собрали стратегическую сессию с топ-менеджментом и потратили несколько дней или месяцев — не факт, что написанная вами стратегия будет хорошей. Об этом в следующих антипаттернах.

Первый антипаттерн: стратегия как технический проект

Вы собрали информацию, которая нужна для разработки стратегии, и детально расписали всё, что нужно сделать. Обычно такой план перестаёт соответствовать реальности за пару месяцев до того, как его утвердили. Реализовать его становится невозможно. Ошибка в том, что на разработку детального плана нужно много времени, а мир быстро меняется.

Вторая проблема с детальной бизнес-стратегией — вы ограничиваете свободу её реализации. Ещё в 1960-е годы поняли, что просчитать и задать на старте траекторию полёта баллистической ракеты невозможно: на неё влияет скорость ветра, погода, другие внешние условия. Вывод — ракетой надо управлять, чтобы она попала в цель. К большой цели в бизнесе ведут много путей, но если попытаться зафиксировать каждый шаг, стратегия станет хрупкой (вспомните «Антихрупкость» Нассима Талеба).

Вместо детального планирования можно попробовать двухуровневое или планирование методом набегающей волны . Сколько уровней в организации, столько уровней детализации и горизонтов планирования должно быть.

Пресекайте чайка-менеджмент (микроменеджмент), не скатывайтесь с верхнего на нижний уровень детализации. Топ-менеджмент не должен говорить команде, какую именно фичу нужно сделать, и это нормально.

Как создавать успешные продукты для бизнеса: стратегия развития MuST

Второй антипаттерн: подмена целей и стратегии индикаторами (MoneyGame)

Метрики вместо стратегии бизнеса возникают, например, когда акционеры требуют у CEO или C-level определенный объём прибыли. C-level распределяет требование по выручке на департаменты, а департаменты — на уровень ниже, и так далее. Но при любом наборе метрик можно иметь хорошие показатели и полностью убить продукт. Помните, что стратегия как вектор движения — это замечательно, но любое достижение компании на рынке реализуется через продукты.

Давайте разберём такую стратегию на примере Xerox. Акционеров Xerox не удовлетворяла прибыльность компании, поэтому они наняли МВА-менеджеров . Те с задачей справились: за год удвоили выручку компании и получили свои опционы и премии.

Менеджеры проанализировали затраты и увидели, что больше всего денег компания тратит на отдел исследований. Они приняли логичное краткосрочное решение: уволить весь отдел. Ещё несколько лет компания продержалась на текущих продажах, но без инноваций конкурировать на рынке не смогла. Приглашённые менеджеры выполнили свою задачу, но не учли долгосрочные цели.

Когда вы говорите о стратегии, вы должны мыслить целями, а не задачами. Задачи — то, что вы можете сделать, цели — то, чего вы хотите достичь. Если вы подменяете цели задачами или пытаетесь управлять целями как задачами, появляются большие проблемы. Нельзя использовать в стратегии KPI или OKRs — это инструменты управления операционной деятельностью.

Третий антипаттерн: замена стратегии «бирюзой» и agile

Топ-менеджмент говорит: «Мы живём в условиях неопределённости, поэтому ставить долгосрочные цели неверно. Внедрим agile, и наша гибкость обеспечит нам успех».

Проблема agile очень проста, и её озвучили на Mind the Product в июне 2018 года. Agile родился для того, чтобы помочь бизнесу быстрее разрабатывать продукты с помощью ИТ-команд. В Agile-команде всегда есть человек, который знает, что делать. Он должен присутствовать на демо, быть вовлечённым в команду и знать, чего хочет заказчик.

Это классическая роль владельца продукта — передавать пожелания заказчика в команду и приоритезировать задачи. Но так не создаются прорывные продукты!

Agile — отличное средство, но это не цель. Когда в стратегии появляются цели agile, «бирюза» или что-то подобное, нужно задать вопрос: «В каком направлении мы хотим двигаться с их помощью?».

Agile помогает компании быстро разрабатывать продукты, но чтобы понять, какой именно продукт нужно делать, понадобится стратегия.

Подкаст make sense о стратегических вопросах, принципе «Мерлина» и о том, когда критическое мышление мешает

Четвёртый антипаттерн: нанять стороннего консультанта

После нескольких неудачных попыток компания решает, что для создания стратегии нужно нанять консультанта. Плохо то, что обычно консультанты не понимают специфику бизнеса. Учебные примеры нерелевантны: если у вас ИТ-продукт, они начинают рассказывать, как запускался Starbucks. Это интересно слушать, но применить к себе сложно. В результате получается глянцевая стратегия, которую никто не понимает и не знает, как реализовать.

Часто этот антипаттерн дополняется детальным планом реализации. Когда-то я сталкивался с документом стратегии, написанной большой консалтинговой компанией для российской правительственной организации. Консультанты готовили её два года и сделали на «отлично» (более 500 страниц тщательно выверенного документа).

Я должен был спланировать проект разработки ПО «под стратегию», но структура организации к этому моменту полностью обновилась. В итоге ни один пункт нельзя было реализовать без изменений, а авторов стратегии уже и близко не было.

Например, авиакомпания «Победа» подала в суд на BCG , которые плохо разработали стратегию для неё. Я считаю компанию BCG одной из лучших в области стратегического планирования, но проблема заложена в самой идее «разработайте нам стратегию».

Документ стратегии — это верхушка айсберга. Принципиально важен процесс формирования решений. Когда команда топ-менеджмента прорабатывает стратегию, она рассматривает множество сценариев развития событий и придумывает альтернативные варианты. Если в реализации выбранной стратегии что-то идёт не так, команда знает, как можно сделать по-другому.

При совместной работе над стратегией появляются запасные планы B, С и D — это нужно, чтобы в нестандартной ситуации команда не впадала в аналитический ступор.

Допустим, всю работу проделали консультанты: собрали данные, учли особенности бизнеса и проработали альтернативные варианты. Тогда, если что-то пойдёт не так, они предположительно смогут управлять реализацией стратегии.

Но чаще всего достаточно пары ошибок в артикуляции стратегии, игнорирующих особенности компании и индустрии, чтобы адекватные сотрудники потеряли доверие к консультантам и результатам их работы.

Какие ещё значимые антипаттерны бывают

Я не рассказал подробно о таких антипаттернах, как:

• Data-driven. Из будущего данные не поставляют. При любой продолжительности стратегического цикла в данных всегда будет отсутствовать информация о будущих изменениях рыночной ситуации, действиях конкурентов и так далее. На данных могут быть основаны или тактические решения, или решения в статических и мало изменяемых областях.
• Подмена стратегии культурой. Стратегия должна учитывать культуру, и культура часто выступает средством реализации стратегии. Но культура не может заменить стратегию.
• Эпизодические стратегические сессии где-то в Бразилии, например. Это отличное развлечение для топ-менеджмента, но не надо путать стратегические сессии с сессиями командообразования. Тимбилдинг для топ-менеджмента важен, но его недостаточно, чтобы появилась стратегия.

Какой должна быть стратегия

Миссия компании отвечает на вопрос: «В чём смысл того, что мы делаем?». Vision говорит о том, к какому будущему мы хотим прийти. Если миссия и vision не отражают, зачем вы это всё делаете и где хотите оказаться через 1–5 лет, значит, у вас нет принятых стратегических решений.

Стратегия — это цепочка целей, с помощью которых вы собираетесь достичь видения (vision). Стратегические цели нужно распределить по горизонтам планирования. Детальное планирование с конкретными задачами нужно только для того, чтобы достичь ближайшей цели.

Цели — всегда внешние, задачи — всегда внутренние.

Когда вы декомпозируете стратегические цели и передадите в команды, спрашивайте о достижении конкретных задач с конкретных команд. Дизайнер не должен отвечать за конверсию в воронке, потому что на нее влияют множество факторов. Разработчики не отвечают за объём выручки. У каждого должны быть задачи, соответствующие его роли в компании.

Стратегия всегда контринтуитивна. Это значит, что очень редко vision можно достичь по принципу «написали и реализовали план». Иначе непонятно, почему это ещё никто не сделал (а если сделал — стратегия либо не нужна, либо она должна радикально отличаться от повторения предыдущих успешных действий).

Если у вас есть простой и понятный план, как достичь vision, это называется бизнес-план.

Вы берёте деньги в банке, открываете пиццерию — и через два года вы счастливый владелец малого бизнеса. Скорее всего, вам придётся столкнуться с трудностями, но это будут трудности реализации, а не выработки стратегии. Если у вас более сложная задача, придётся работать с препятствиями, которые мешают реализовать vision.

В хорошей стратегии всегда есть место исследованиям , которые помогут понять новый пользовательский опыт, новые технологии и так далее. Это необходимо, чтобы обеспечить компании долгосрочный успех на рынке.

Стратегический план должен включать не только цепочку целей и краткосрочных задач, но и — на верхнем уровне — перечень направлений, по которым нужно провести исследования.

Как создавать стратегию

• Превратите работу над стратегией в ритмичную работу команды топ-менеджмента. Например, в компании Amazon 25 вертикально интегрированных холдингов, каждый не меньше «Сбербанка», обновляют свою стратегию раз в полгода.
• Регулярный процесс нельзя построить сразу. Сначала вы проводите несколько точечных стратегических сессий, пока команда не научится анализировать слабые сигналы рынка, формировать видение и управлять стратегическими горизонтами.
• На сессиях могут быть консультанты, но они не принимают решения за команду, а помогают организовать и ускорить процесс. Со временем вы выстроите процесс, расширите горизонт планирования. Глубина стратегических и эффективно-стратегических решений с каждой сессией начнёт увеличиваться. Хорошие консультанты после этого должны уйти.

Что еще почитать и послушать о стратегии

1. Нужна ли прописанная стратегия до выпуска продукта, если большинство идей все равно проваливаются и приходится делать пивот?
2. Зачем компаниям нужны миссия и ключевые ценности, если их нельзя выразить в деньгах?
3. Как понять, что твой рынок дизраптят, и что с этим делать?
4. Должен ли менеджер продуктов заниматься стратегией?
5. Подкаст make sense о стратегических целях, OKR и способах их донесения с Ильей Трегубовым
6. Как часто и каким составом вы собираетесь на стратегические сессии? Как к ним готовитесь и что обсуждаете?
7. Чем отличается создание стратегий для нового и уже существующего продуктов?
8. Подкаст make sense о принятии решений, стратегическом мышлении и горизонте планирования с Александром Горным

Как создавать, реализовывать и обновлять стратегию: опыт ЦИАН

Главные риски при создании стратегии — выбрать неправильный путь или сделать стратегию «для красоты». В обоих случаях время команды будет потрачено зря. Поэтому полезно смотреть на то, как работают над стратегией и организуют стратегический процесс другие продуктовые компании, с каким проблемами они сталкиваются и как они их разрешают.

Александр Гарбузов, Head of strategy в ЦИАН, рассказал о том, как в компании происходит работа над стратегией, из каких блоков состоит документ со стратегией, как часто надо возвращаться к стратегии, когда ее обновлять и какие инструменты позволяют максимально избегать конфликта интересов.

Стратегия, стратегический цикл и ставки

— Вся твоя деятельность сосредоточена исключительно на стратегии?

Не совсем так: работа моей команды посвящена стратегии в широком смысле — стратегии, стратегическим партнерствам и сделкам, стратегическим проектам и процессу реализации стратегии. Мы являемся неким think tank, который не дает компании зациклиться на фичах и операционке и постоянно возвращает всех к осмыслению как верхнеуровневых процессов, протекающих внутри компании, так и того, что происходит во внешней среде.

Исторически наш основатель и ex-CEO Максим Мельников много внимания уделяет стратегии и понимает, что в турбулентном мире, который нас окружает, нужно не только регулярно думать о том, как выпустить очередной релиз, провести исследование, продать, поговорить о чем-то с клиентами и т.п., но и постоянно возвращаться к базовым потребностям людей, базовым целям и пытаться гораздо шире смотреть на рынок, конкурентов и на то, куда идет компания.

Сначала в моей команде был только я один, но со временем задач становилось все больше, а компания поняла, что отдельная команда на стратегический процесс действительно нужна. Поэтому мы начали расти и брать на себя еще больше задач, связанных с долгосрочным развитием. Сейчас в нашей команде уже уже 7 человек.

— На твой взгляд, в 2023 году о какой продолжительности стратегического цикла может идти речь?

Если говорить философски, то стратегией нужно заниматься регулярно, постоянно задавая себе вопросы и не делая долгих перерывов. При этом с операционной точки зрения такой процесс организовать достаточно сложно. Компания нашего размера уже достаточно инертна с точки зрения внешних или внутренних процессов, а потому стратегию эффективно пересматривать раз в год. У нас есть формальное понятие стратегического цикла — оно говорит о том, что мы регулярно обновляем стратегии по ключевым направлениям и вертикалям. Команда тратит на такое обновление порядка двух-трех месяцев и происходит это, как правило, во второй половине года.

В это время мы обновляем стратегические ставки, пытаемся понять, где мы находимся, и честно разобраться, что происходит вокруг нас. А потом формулируем цели — определяем то состояние, в которое мы хотим прийти, исходя из того, где мы находимся сейчас, какие у нас есть ресурсы и что происходит вокруг.

Причем стратегический цикл — это и цикл обновления, когда мы понимаем, что многие ставки по какому-то из направлений уже утратили актуальность и пытаемся собрать стратегию с нуля (можно назвать это революционным процессом); и методичная последовательная работа, когда мы пересматриваем и обновляем лишь часть ставок (эволюционный процесс). Второй сценарий встречается гораздо чаще.

— А что такое ставки?

Ставки — это некие фокусы, которые мы выбираем для реализации в ближайшие несколько лет. Например, мы увидели в будущем какую-то большую возможность. Мы понимаем, что реализовать потенциал такой возможности можно разными инструментами, и как следствие, делаем выбор (ту самую ставку): от каких инструментов и возможностей мы отказываемся, а на каких фокусируемся. Ведь стратегия как раз призвана определить, куда нам направить свою энергию и от чего отказаться, чтобы прийти к наиболее значимым для компании целям.

— В вашей интерпретации «ставки» являются чем-то более спонтанным (как в азартных играх) или чем-то очень детально продуманным, тем, что защищалось перед стейкхолдерами, у чего за спиной есть какой-то аргументированный и мощный проект?

Даже если за ставкой стоит некий глубоко проработанный проект, никогда не получится так, что он реализуется на 100%. В процессе выполнения мы все равно придем к тому, что какие-то предпосылки сыграют совершенно не так, как мы думали. Рынок меняется, клиенты перед стартом проекта на исследованиях говорят одно, а после запуска проекта ведут себя совершенно другим образом. Поэтому в каждом из ключевых направлений существует определенная доля риска. Следовательно, ставка подразумевает некоторую вероятность неуспеха, однако мы смотрим на потенциал ставки и возможности, которые она способна дать при успешной реализации.

— А как вы учитываете в стратегии то, что происходит в мире вокруг?

Это достаточно серьезный и сложный процесс — по каждому из направлений в этом процессе участвует порядка десяти человек. Мы смотрим на клиентов, на рынок, на котором работаем, на конкурентов (в том числе зарубежных), на решения и действия государства, на макроэкономику. То есть стараемся нарисовать максимально широкую картину.

— На какой срок можно делать ставки? Учитывая последние события, кажется, что несколько лет — это слишком долго.

С одной стороны, в нынешней ситуации планировать больше, чем на неделю — это уже большой успех. Однако при этом компания должна мыслить долгосрочными перспективами и ставить, например, на 3–5 лет. Просто этого необходимо фокусироваться на более глобальных трендах и базовых потребностях клиентов. Например, мы понимаем, что ЦИАН, который работает на рынке недвижимости, понадобится людям и через год, потому что они все так же будут выбирать недвижимость, искать квартиру в аренду, определять более выгодное ипотечное предложение. Кроме того, мы понимаем, что вряд ли люди уже перейдут в офлайн, потому что онлайн слишком много удобных инструментов. Соответственно, потребность в наших услугах будет всегда.

Есть и другая сторона: те действия, которые еще происходят в офлайне (покупка квартиры, часть пользовательского пути, связанного с ипотекой) неизбежно будут перетекать в онлайн и цифровизироваться. Это тоже ставка, которая, скорее всего, сыграет. Возможно, реальная скорость этого процесса будет отличатся от того, что мы наметили, но сам тренд почти 100% будет реализовываться. И понимаем, что неизбежно придем к практически полной цифровизации этого процесса в будущем. А будет ли это горизонт в один, два, три или пять лет — другой вопрос.

При этом нужно закладывать в стратегию возможность пересмотра ставок и планов, потому что в конце 2021-го года, например, было сложно предсказать, что через полгода рынок посуточной аренды будет резко расти вверх из-за ухода западных игроков вроде Airbnb и Booking. Мы этого не знали, этого в наших ставках не было, но уже через три месяца мы прекрасно понимали, что рынок поменялся, переосмыслили эту нишу, переделали планы, переприоритизировали ресурсы и решили больше времени уделять сегменту краткосрочной аренды.

— А как вы формируете картину будущего на три года вперед и как учитываете внешние факторы неопределенности?

Для этого мы используем несколько инструментов. Первый — форсайт-сессии. На такие сессии мы собираем самых компетентных сотрудников, которые общаются с рынком, понимают ключевые тренды и могут помочь сформулировать видение по его развитию. Во время сессий мы пытаемся понять, какие тренды будут формировать картинку будущего, как будет выглядеть это будущее на горизонте, например, в 10 лет. А потом по итогам этого обсуждения мы пытаемся сформировать свою картину будущего — то, как мы хотели бы формировать наше будущее, и каким мы хотели бы видеть Циан через 10 лет.

Второй инструмент уже не такой долгосрочный. В начале стратегического цикла мы проводим брейншторм, на котором пытаемся понять, куда рынок движется и какие изменения будут определять его движение на горизонте в три-пять лет. После этого мы стараемся сформировать набор гипотез о том, как можно эту возможность или этот риск использовать в работе над стратегией. Получившийся набор потенциальных ответов и рисков мы прорабатываем внутри стратегического цикла.

— То есть это экспертная позиция, основанная на некоем опыте?

Да, это экспертная позиция. Мы собираем мнения внутри Циан, изучаем отчеты экспертов и рыночную аналитику, пытаемся строить собственные модели, но как и у любого прогнозирования будущего, тут есть ряд ограничений. Например, мы поняли, что будущее никто не может нормально прогнозировать.

Компоненты стратегического документа

— Давай пройдемся по ключевым шагам процесса разработки стратегии.

Сразу отмечу, что я буду рассказывать об этапах разработки именно продуктовых стратегий, потому что для нас именно продуктовая стратегия является главной единицей стратегического цикла. В Циан несколько самостоятельных ключевых продуктовых направлений, которые, по своей сути, являются полноценными бизнес-стримами и отвечают за весь результат своей вертикали — в том числе за эффективность продаж и других команд.

У нас есть четкий набор блоков, которые должны присутствовать в стратегии. Кроме того, есть подробные рекомендации о том, как эти блоки заполнять. Это позволяет сделать процесс более системным и упростить порог входа в работу со стратегией новым людям, которые могут появиться в команде. Перечислю основные блоки.

Блоки с анализом внешней среды. К ним относятся тренды, анализ рынка, конкурентов, их запусков, активностей, сильных и слабых сторон, анализ ситуации в экономике и государстве и так далее.

Блок с анализом внутренней среды. Фактически, это ретро по последнему году: насколько хорошо мы вписались в предыдущие планы, насколько мощным был перформанс по сравнению с предыдущими периодами, какими были ключевые достижения, какие проблемы нас замедляют или блокируют прямо сейчас.

Блок стратегических фокусов и приоритетов — на мой взгляд, это самый интересный с точки зрения вызова и вообще процесса создания блок. Собственно, это то, куда мы будем инвестировать свои ресурсы — те самые ставки, которые я упоминал ранее.

Блок инноваций и инвесткейсов. Для начала немного контекста: в Циан есть некое базовое понимание, план core-развития — это то, что мы делаем без значительного роста команды и ресурсов. И есть набор более рискованных ставок и более свежих идей, которые могут выстрелить, а могут и не оправдать ожиданий. Однако их все равно важно обсудить на стратегии и потом, уже в рамках инвестиционного цикла, принять решение, инвестируем мы в них ресурсы или нет. Это блок про более смелое и рискованное будущее.

Блок с долгосрочной финансовой моделью. Думаю, тут все понятно: мы прогнозируем выручку и финансовый результат.

Блок с IT-стратегией и блок по рискам. Мы должны понимать, что нам может помешать реализовать эту стратегию, что может полностью разрушить наши планы. И, соответственно, постараться сгенерировать идеи о том, как это митигировать. С одной стороны, это должно нас настораживать, а с другой — мы должны быть к этому готовы.

Если учесть все эти блоки, то на выходе получится документ, который охватывает все части продукта. Причем мы стараемся максимально вовлечь всех сотрудников в работу над стратегией — благодаря этому финальный документ лучше адаптируется под реальность.

— Все это напоминает некий микс анализа пяти сил Портера и модели Lean Canvas.

В этом нет ничего удивительного — я не могу сказать, что Циан придумал какую-то принципиально новую схему работы над стратегическим циклом. Мы действительно берем и аккумулируем лучшие практики, то, что работает в жизни и то, что лучше работает именно в нашей компании. Да и сам стратегический цикл в Циан — не нечто застывшее, подход к нему менялся, эволюционировал и сейчас он не похож на то, что было три-четыре года назад. Он стал более продвинутым, и команды, которые на данном этапе принимают в нем участие, теперь гораздо больше вовлекаются, вносят более солидный вклад, задают больше вопросов. По моим ощущениям, этот процесс стал более живым — и как следствие, более живым стал и документ на выходе.

— Именно этот документ обновляется раз в год?

Да, все верно. Конечно, мы регулярно возвращаемся к стратегии в ходе каких-то операционных задач, в цикле квартального планирования, поэтому он не ложится куда-то на дальнюю полку, а действительно помогает принимать решения и реализовывать все то, что мы напланировали.

Цели: определение, критерии, ответственность

— Ты говорил, что вы еще очень большое внимание уделяете фокусам. А кроме того звучал термин «цели». Это взаимозаменяемые понятия или между ними есть разница?

В моем понимании цель — это более верхнеуровневое понятие. Это то, к чему мы хотим прийти. Есть цель всего направления, и уже за ней идут стратегические ставки. То есть ставка вносит какой-то весомый вклад в достижение цели. А вот ставки и фокусы — это уже синонимичные понятия.

Цель — это то состояние, к которому мы хотим прийти, только уже в оцифрованном виде. Сначала в каждом продуктовом направлении формируется видение, а после этого ставится цель, которая должна отразить видение. Кроме того, цель должна быть достаточно амбициозной и интересной для того, чтобы вся компания могла аллоцировать ресурсы для ее достижения. То есть цель должна заинтересовать наших инвесторов и акционеров, драйвить команду, быть важной для всего рынка.

На практике же цель — это некое значение какой-то метрики, которого мы хотим достичь, например, через три года. Мы можем ставить и промежуточные цели — на один год, на два года, но мы все равно хотим понимать, куда мы придем по истечении трех лет. Почему это важно? Потому что это важно для аллокации ресурсов, которые мы инвестируем в достижение цели. Если мы будем смотреть только на ближайший год, то многие из наших проектов окажутся нерелевантными, потому что они более сложны с точки зрения реализации, нацелены на гораздо более долгий срок, за год их просто невозможно выполнить и почувствовать эффект. Поэтому иногда мы даже расширяем горизонт и выходим за рамки трехлетнего цикла.

Когда у нас появляются такие большие цели, мы каскадируем их в команды. Например, в этом году мы поставили несколько общекорпоративных целей, которые были каскадированы не в одну команду какого-то одного продуктового направления, а в кросс-командные рабочие группы. По сути, такая рабочая группа — это комьюнити людей, которые влияют на достижение цели, причем каждый из участников влияет на достижение общей цели в своем конкретном куске продукта или продуктового портфеля. Бэклог и проекты участников такой рабочей группы завязаны не только на их личных целях, но и на целях всей компании.

— По каким критериям можно понять, что цель — хорошая?

Я бы сказал, что она должна быть достаточно амбициозной, а достигнув ее, мы могли бы значимо повлиять на финансовый результат всей компании.

— А кто является владельцем цели на стратегическом уровне? Вся компания, CEO, совет директоров?

У нас есть цели разного уровня. Есть цели на всю компанию — у них владельцем является CEO. По таким целям CEO может делегировать ответственность на операционном уровне участникам Management Board. Внутри продуктовых направлений владельцем является Head of Product — он отвечает за достижение целей направления, влияет как на свои команды, так и на команды, которые помогают двигаться к цели (например, продажи, маркетинга, IT).

Сейчас мы как раз проходим стратегический цикл, и видно, как много у нас кросс-функционального взаимодействия, насколько большой вклад в стратегию вносят смежные команды. Каждая из команд работает над конкретными кросс-функциональными целями, каждая команда пытается добавить в стратегию собственные проекты и ставки, чтобы максимизировать их эффект. Сейчас стратегией по крупным направлениям занимается больше 20 человек, и они работают как единая команда.

Это позволяет решить несколько задач. С одной стороны, получить максимальное количество точек зрения на бизнес-проблемы и бизнес-возможности. С другой стороны, это обогащает и насмотренность самих участников процесса — они начинают видеть не только свою часть, например, связанную с продажами или маркетингом, но и для чего все это делается. Они понимают, какой вклад могут внести в общие цели компании или отдельного продуктового направления. И когда начнется выполнение созданной стратегии, они уже будут лучше вовлечены в процесс — не будут ощущать себя просто внутренним подрядчиком, к которому пришел заказчик и рассказал, что для него надо сделать.

Практическое применение стратегии, каскадирование целей и обновление ставок

— Ты упоминал, что вы активно используете стратегический документ в течение всего года. А как это выглядит на практике? То есть вы, например, сидите на совещании, открываете документ по стратегии и говорите: «Вот, смотрите, тут же вот так написано»?

У стратегии есть несколько пользователей. Главный и первый пользователь — это команда продукта. Она, собственно, и отвечает за стратегию, ее реализацию. Я не знаю, как это происходит «физически» — открывают ли они документ или просто помнят, что в нем написано — но они точно двигаются по тем направлениям и фокусам, которые они же сами в этой стратегии обозначили.

Соответственно, в каждом квартале намечены точки синхронизации с Management Board и с другими направлениями, по которым мы смотрим, насколько Циан движется к поставленной цели, работают ли обозначенные в документе ставки или что-то нужно корректировать.

Этот процесс позволяет продактам синхронизироваться и с другими командами — то есть они могут в ходе обсуждения апеллировать к этой стратегии, ссылаться на цели, корректировать свой фокус. Кроме того, стратегия позволяет приоритизировать текущие ресурсы: команды продукта, продаж, HR, маркетинга и так далее.

— А как связано со стратегией целеполагание на уровне команд? Каскадируются ли из нее OKR или KPI?

В идеальном мире, да. Но на практике стратегия действительно может начать существовать отдельно от реальности. Например, может смениться команда продукта или происходят резкие сдвиги во внешней среде, кроме того, могут появиться новые идеи и проекты, которые кажутся команде продукта более важными. При этом, если стратегия действительно подготовлена качественно, есть buy in от ключевых участников и на рынке ничего страшного не случилось, команда продукта движется по стратегии. Такие кейсы у нас нередки. И тогда цели, которые обозначены в стратегии, действительно каскадируются на цели отдельных команд.

— А как выглядит этот процесс? Можешь привести пример? Очень интересно заземлить это на практику.

Когда происходит квартальное планирование, команды прорабатывают некий набор проектов. Часть этих проектов необходимо реализовать, чтобы добежать до цели. А другая часть связана с легаси и техдолгом или с какими-то другими проектами, которые как будто бы тоже вносят вклад в будущее, но не полностью соответствуют большой глобальной цели, которая обозначена в стратегии.

Это могут быть проекты, связанные с клиентским опытом, который не всегда легко оцифровать. Соответственно, приоритизация внутри этого набора проектов происходит, исходя из следующего соотношения: 60–80% ресурсов мы тратим на проекты, которые напрямую вносят вклад в главную цель, а остальные ресурсы аллоцируются на другие проекты, исходя из понимания их приоритетности и срочности.

— Получается, что сформулированная стратегия помогает сверяться с тем, насколько ресурсы распределяются в соответствии с тем, что задумывалось на этапе планирования?

Да, стратегия действительно помогает более эффективно распределять ресурсы.

— Но мы же все-таки говорим про ставки, которые подразумевают вероятность неудачи?

Давай вернемся к тому, что мы понимаем под ставками. У нас ставки — это не то, что может реализоваться с вероятностью в 10-20%, в наши ставки заложена вероятность успеха в 60–80% То есть, конечно, всегда есть риск, что что-то пойдет не так, но мы достаточно серьезно уверены в том, что ставки помогут нам продвинуться вперед и заработать. При этом ставки должны быть значительными.

У нас очень много идей о том, что делать, где взять деньги, как улучшить клиентский опыт. Нам приходится их приоритизировать, отказываться от очень большого количества интересных идей. Стратегия цели как раз помогают расставить правильные приоритеты.

Когда мы смотрим на отдельные инициативы, они действительно кажутся классными. Но мы понимаем, что та или иная новая фича сделает продукт удобнее, а денег при этом не принесет, не решит какую-то более долгосрочную проблему клиента. И если она на все же нравится, то мы можем правильно ее отприоритизировать и оставить в бэклоге.

— Ты упоминал, что раз квартал появляется повод более внимательно посмотреть на стратегический документ, оценить его, оценить ставки и цели, понять, стоит ли что-то менять.

Да, именно так. Может возникнуть необходимость понизить приоритеты каких-то проектов на ближайший квартал или на два квартала. Кроме того, надо регулярно пересматривать и оценивать приоритеты отдельных ставок, следить за изменениями рынка и потребностей клиентов. То есть мы можем что-то менять местами, что-то переосмысливать с точки зрения того, куда мы бежим и как именно мы туда бежим. И все это будет происходить в рамках стратегии, потому что мы меняем только порядок в верхнеуровневой дорожной карте.

— Насколько надо придерживаться стратегии, если обстоятельства сильно меняются? И какова степень уверенности в стратегии? Например, у тебя начала меняться среда, ты пытаешься дернуть руль в другом направлении, но кажется, если двигаться еще какое-то время в эту сторону, то, может быть, все само пройдет. Как не поддаваться панике и не слишком резко менять стратегию?

Насколько надо двигаться именно в рамках той стратегии, которую мы выбрали, несмотря на то, что происходит вовне? Конечно, так делать не надо. Нужно смотреть на то, что происходит вовне, нужно смотреть на то, что происходит с клиентами, что делают конкуренты. Возможно, ты даже реализуешь свою стратегию, но за три года ты придешь к совсем другому состоянию market normal и сделаешь что-то бесполезное.

Поэтому необходимо регулярно смотреть на то, что происходит внутри и снаружи, быть достаточно гибким, задавать себе вопрос — а действительно ли я делаю то, что нужно? При этом есть другая крайность: например, что-то случилось во внешней среде. Конкурент запустил какую-то классную новую фичу. И тут есть, о чем подумать. Ведь это может оказаться экспериментом, ставка на который не сработает — а подобные эксперименты не должны становиться поводом для смены курса компании или продукта.

Конечно, всегда хочется ответить на действия конкурентов, всегда есть страх что-то упустить. Однако надо понимать, что на достаточно тяжелом и местами инертном рынке всегда есть и возможность догнать конкурента, если ты, например, начал делать что-то на полгода позже. Потому что принятие новых привычек клиентами — это достаточно сложный процесс. А на рынке недвижимости очень длинный цикл сделки, очень большие деньги стоят на кону, что тоже замедляет принятие пользователями больших изменений.

Так что вполне можно спокойно понаблюдать за новыми фичами конкурентов и без спешки решить, стоит ли за ними гнаться или лучше сделать по-своему, то есть сравнить эффект от действий конкурентов с эффектом от своих ставок и понять, чьи ставки круче и на каких ставках риск потери выше. Возможно, у конкурента очень крутая ставка, но она не зависит от скорости реализации, там нет first mover advantage, а ты можешь прийти на уже почти сформированный рынок и ничего при этом не потерять.

У нас был интересный опыт с внутренним стартапом по цифровизации аренды. Нам кажется, что он во многом был запущен на незрелом рынке — еще до того, как та же «Яндекс.Аренда» начала активно работать в этом направлении. То есть наш продукт на тот момент был слишком новым. Кроме того, на него повлияли и наши внутренние ограничения, наши ошибки. В общем, мы переоценили готовность людей к инновациям — слишком сильно полагались на то, что люди за год привыкнут к новому пользовательскому опыту и начнут массово пользоваться тем, что удобно, а не тем, к чему они привыкли в офлайне.

Разногласия и конфликты в процессе разработки стратегии

— Возникают ли конфликты интересов и разногласия в процессе обсуждения стратегии и ставок?

Конечно, разногласия бывают. И конечно, на практике случаются и конфликты, и недопонимания, может проявиться какой-то внутренний конфликт интересов или приоритетов. Но при этом таких конфликтов с каждой итерацией становится меньше. Когда у команд появляются единые цели, то поводов и мотивации для сотрудничества становится гораздо больше. И хотя все мы живем в реальном мире и понимаем, что даже такой подход не сводит вероятность появления конфликтов к нулю, зато он помогает нам работать вместе, видеть в коллегах не соперников или занудных заказчиков, а скорее партнеров, которые стремятся добежать к той же цели, что и ты.

— Как вы выстраиваете такие отношения?

Есть несколько ритуалов, которые помогают достичь этой цели. Во-первых, мы создаем кросс-командные рабочие группы, ставим совместные цели, делимся контекстом, организуем больше совместных коммуникаций. Когда человек, например, вносит вклад в общее дело на брейншторме, когда он действительно придумывает какие-то идеи, то он лучше ощущает свою причастность к итоговому результату. И в дальнейшем наверняка захочет, чтобы его идеи были реализованы. Но срабатывает это не всегда, иногда в моменте все же может появиться формат отношений «заказчик и подрядчик».

— Как все это соотносится с Agile? Не ограничивает ли общая сверхцель свободу принятия решений?

Да, могут появляться какие-то ограничения, зато общая цель позволяет более осмысленно относиться к тому, что делает каждый человек. Сотрудники начинают видеть свой конкретный вклад, пусть даже в каких-то случаях и небольшой, в общую цель. Это позволяет научиться корректировать свой бэклог и соотносить его с общими целями — причем самостоятельно и добровольно, а не потому, что кто-то сверху сказал так поступать. В итоге происходит некая самонастройка: команды притираются друг к другу и начинают смотреть в одну сторону.

— А как происходит синхронизация команд?

Есть рабочие группы, которые собираются раз в неделю либо раз в две недели, смотря как их участники договорятся. Кроме того, есть общие артефакты: в Miro, в Google Docs, статьи в Confluence — и мы вместе вносим в них вклад. В этих артефактах можно посмотреть статусы, планы других команд и так далее. Есть и отдельные встречи по наболевшим вопросам, которые не имеет смысла решать с помощью всей рабочей группы — они могут касаться, например, двух направлений из четырех. Помимо этого, мы используем каналы коммуникации типа Slack, общие рассылки.

Итоги

Стратегический цикл в Циан работает следующим образом:

• Мы понимаем, что происходит на рынке и пытаемся честно ответить на вопрос, где мы находимся.
• Мы синтезируем выводы из анализа рынка, своих возможностей и ресурсов, своих желаний.
• На основе этого анализа мы определяем ключевые ставки и риски, составляем финансовую модель и получаем на выходе документ, который принимается всей командой.
• Получившийся документ мы используем в регулярной работе, в квартальных циклах, в работе по отдельным проектам и направлениям.
• В случае значительных изменений на рынке или в результате появления внутри команды новых интересных идей, мы возвращаемся к ставкам и пересматриваем их, то есть делаем стратегию более живой и актуальной.

Существует некое внутреннее сопротивление возражение: вроде как создавать стратегию — это сложно, а на выходе получается нечто абстрактное. Казалось бы, гораздо приятнее пилить фичи и релизить классные функции. Однако процесс подготовки стратегии помогает нам посмотреть на происходящее вокруг и внутри нас максимально широко, задать самим себе неудобные вопросы, продумать сценарии и подготовиться к многочисленным изменениям, которые происходят сейчас в условиях турбулентности на рынке и в экономике.

Как правильно готовить продуктовую стратегию? Руководство для менеджеров продуктов

Без сильной и уверенной стратегии в управлении продуктом делать нечего. Любой начинающий менеджер продукта должен стремиться развивать в себе умения и навыки, которые помогут выстраивать стратегию как великие и дальновидные полководцы. Важными составляющими создания эффективной стратегии являются умение качественно планировать, определять приоритеты идей и задач и оценивать их.

Помните правила великого Кутузова, который четко и ясно видел стратегические цели? Он считал, что стратегия должна всегда превалировать над тактикой. Для победы вполне допустимо пожертвовать отдельной битвой, ведь «главное не крепость взять, а войну выиграть».

В управлении продуктом все решается мирным путем, однако управленцам следовало бы многому поучиться у полководца. Этот материал будет полезен тем, кто стремится стать гуру в стратегическом планировании и научиться грамотно приоритизировать.

Стратегия продукта – основа деятельности управленцев

Все начинается с четкой и гибкой стратегии. Определение стратегии в самом начале жизненного цикла продукта происходит по принципу «must have». Хорошая стратегия должна удовлетворять потребности ваших клиентов и помогать им реагировать на внутренние потребности компании. Если у вас нет четкой стратегии, то о приоритизации функций думать рано.

Когда менеджеры продуктов разрабатывают свои стратегии, они определяют основные характеристики продукта и особенности клиента, необходимые для достижения успеха.

Что такое стратегия?

Любая стратегия направлена ​​на достижение конкретной цели. Это реальный маршрут от точки A в точку Б.

Эффективная стратегия — это комплекс действий, которые заслуживают доверия, они согласованы и направлены на преодоление больших препятствий на пути достижения конкретной цели
Ричард Румельт

Эффективная стратегия должна включать в себя следующее:

• Достижение конкретных целей
• Конкретные действия согласно конкретному плану
• Преодоление самого большого препятствия — должен быть четкий «диагноз» самой большой проблемы, которая должна быть решена.

Любая продуктовая стратегия состоит из 4 частей:

Видение продукта

Product vision или видение продукта включает информацию о возможностях рынка, целевых клиентах, позиционировании продукта, конкурентном анализе и рыночном плане. Успех продукта в конечном итоге достигается, если продукт выходит на новых пользователей и доставляет им определенную ценность.

Цели продукта

Цели должны быть измеримыми и актуальными, четко определяться конкретными метриками. Они помогают менеджерам продуктов установить, чего они хотят достичь в следующем квартале или другом временном отрезке (увеличить доходы, расширить присутствие в новых странах, повысить мобильную адаптацию и т. д.)

Метрики

Метрики позволяют измерять ход и прогресс достижения целей. Среди множества доступных метрик, очень важно выбрать подходящие именно для вашего продукта.

Конкретный план действий

Здесь должны быть доступно расписаны все этапы и шаги по достижению стратегии.

Одним из эффективных способов планирования является система, которую предлагает Itamar Gilad — опытный консультант в области управления продуктами и успешный спикер. В своем подробном материале на Hackernoon он описывает полезность и ценность GIST-планирования и предлагает внедрять его в работу вместо традиционных product roadmap.

Планирование по системе GIST

Проблематика

К сожалению, часто планы быстро расходятся с реальностью. Дорожные карты и диаграммы Ганта (Gantt Charts), безусловно, полезны, но в них нет места для маневренности.

Дорожные карты позволяют работать только с несколькими крупными проектами, поэтому приходится расставлять приоритеты и выбрасывать многие потенциально хорошие идеи. В иерархических компаниях идеи-победители приходят от руководства. В более демократических компаниях добиться признания идеи сложнее, поэтому питчинг и умение убеждать и продавать стали обязательными навыками менеджеров продукта.

Решение

Использование системы планирования GIST помогает решить эту проблему: вы получаете легкие планы с возможностью изменений. Они уменьшают расходы на управление, улучшают производительность команды и, в конечном итоге, позволяют добиться более качественного продуктового решения.

Авторская система GIST состоит из четырех элементов. Она называется по первым буквам ее основных блоков:

• Goals (цели)
• Ideas (идеи)
• Step-projects (проекты)
• Tasks (задачи)

G – goals (цели)

Цели описывают стратегию компании с точки зрения желаемых результатов: где мы хотим быть? когда и как мы узнаем о том, что мы их достигли? Всякий раз, когда кто-либо в организации задается вопросом: «Почему мы делаем этот проект?», цель должна давать ясный ответ.

I — Ideas (идеи)

Идеи — это гипотетический способ достижения целей. Гипотетический потому, что у вас может быть много идей для достижения заданной цели, но только 1–3 из них приведут к положительному результату (а часто соотношение и того хуже). Причем у крутых менеджеров продуктов коэффициент не больше. Поэтому GIST исключает, что вы:

• “убьете” идеи заранее
• оставите идеи даже если у них сейчас очень низкий приоритет
• не выделите идеи от ТОП-менеджмента
• не следуете моде

• будете собирать все идеи в банк идей, чаще всего в электронной таблице или базе данных. При этом, банк может хранить сотни идей неограниченно долго и все их них приветствуются.
• будете приоритизировать на основе фактов.
• будете тестировать как можно больше идей в порядке приоритета.

S — Step projects (проекты)

Большой проект разбивается на мелкие проекты, которые длятся не более 10 недель и выполняются по очереди. Например:

Детализированный статичный прототип → Интерактивный прототип → MVP → Dogfood → Beta → Launch.

Каждый такой проект — это эксперимент, который проверяет идею. То есть с каждым проектом вы получаете все более полную версию идеи и проверяете ее на более широкой аудитории в течение все более длительного времени.

Конечный продукт, как правило, намного лучше, чем тот, который вы себе представляли изначально. Неработающие идеи отсеиваются рано, а идеи, которые работают, получают больше инвестиций.

Возможность придумать идею и уже через пару недель внедрить ее в продукт — очень сильно вдохновляет. Вы никогда больше не захотите делать громоздкие проекты.

T – Tasks (задачи)

Каждый проект разбивается на задачи. Эта часть системы планирования отлично помогают визуализировать Agile-ориентированные инструменты для планирования, Kanban-доски, и современные технологии для управления проектами.
На этом уровне вам скорее всего ничего не придется менять.

Планирование с помощью GIST многоуровневое и итеративное:

• Цели обычно устанавливаются с прицелом на один год или нескольких лет.
• Идеи постоянно собираются и приоритизируются. Важно не переставать искать новые идеи.
• Проекты определяются в начале квартала. Команда выбирает цели и идеи, которые она хочет выполнить в этом квартале, и соответственно определяет проекты.
• Задачи разбиваются на 1–2х недельные итерации в соответствии с вашим методом разработки и корректируются ежедневно.

Как упростить GIST?

Step projects действительно полезны для крупных проектов, потому что они помогают как можно скорее подтвердить идеи и не тратить огромные суммы на полную разработку идей. Для мелких проектов это не всегда уместно. К примеру, в разработке мобильных приложений вы можете действовать без Step Projects.

Поэтому после того, как вы выбрали лучшие идеи с помощью приоритезации, вы готовите задачи для их реализации, собираете требования, записываете спецификации и отправляете их в разработку. В конце спринта вы можете собирать данные и отзывы пользователей. Эта иерархия выглядит так:

• цели сформулированы на четверть вперед, это достаточно просто.
• метрики — вы выбираете ключевые метрики, которые покажут ваше движение к целям и на которые вы будете влиять с помощью идей. Отличный пример – OMTM (One metric that matter) или AARRR (Pirates metrics).
• идеи – это гипотезы о том, как повысить ваши метрики.
• фичи/задачи — конкретные задачи для разработчиков и других членов команды для реализации идей.

Сила приоритизации

Разобраться с важностью и срочностью фич и задач помогают разные способы и подходы приоритизации.

Первый подход, на котором остановимся, представляет собой фреймворк, который считается достаточно эффективным и мощным и не занимают много времени и усилий – 2×2 матрица. Это простая и быстрая система определения приоритетов.

Матрица 2×2 для определения приоритетов

Классический подход, основанный на матрице Эйзенхауэра, состоит из двух осей. Выбрав рамки, вы можете установить свои собственные критерии и оценить идеи, фичи и задачи продукта. Например, такие методы приоритизации, как Value vs Effort, Value vs Risk, Value vs Cost могут быть легко визуализированы с помощью этой структуры.

В Hygger, визуализировать матрицу помогает инструмент Priority Chart (доступен только для Value & Effort приоритизации):

• Сперва мы разрабатываем Quick Wins. Это фичи, которые приносят больше всего ценности, но которые можно быстро и легко реализовать.
• Далее – Big Bets. Эти фичи могут принести много ценности, но их сложно реализовать.
• Потом – Maybes – задачи или фичи, которые не дадут много ценности, но их легко внедрить. Их можно оставить на потом.
• Наконец, Time Sinks. На эти фичи вообще не стоит обращать внимания.

Метод ICE Scoring

Метод ICE — это простой способ определить приоритетность функций продукта без дополнительных требований. Все, что вам нужно, это рассчитать баллы за идею, согласно формуле:

• Влияние показывает, насколько ваша идея положительно повлияет на ключевой показатель, который вы пытаетесь улучшить.
• Легкость реализации — это о простоте реализации. Это оценка того, сколько усилий и ресурсов требуется для реализации этой идеи.
• Уверенность показывает, насколько вы уверены в оценках влияния и легкости реализации.

Метод RICE Scoring

Метод RICE – еще один интересный способ приоритизации идей и фич продукта. Аббревиатура включает 4 фактора: Reach (охват), Impact (влияние), Confidence (уверенность в вашей оценке охвата, влияния и трудозатрат), Effort (трудозатраты).
Чтобы получить оценку по RICE, вам необходимо объединить эти факторы.

• Reach (Охват). Уровень охвата измеряется количеством людей/событий за определенный период времени. Этот фактор предназначен для оценки того, на какое количество людей каждая фича или проект повлияет в течение определенного периода времени, и сколько ваших пользователей увидят такие изменения.
• Impact (Влияние). Влияние показывает какой вклад приносит эта фича продукту. Ценность понимается по-разному в каждом продукте. Например, в B2B SaaS продукте фичи могут получать высокое значение, если они улучшают trial-to-paid конверсию, помогать привлечь новых пользователей, добавляют ценности продукту и отстраивают от конкурентов и др.
• Confidence (Уверенность в оценке). Если вы считаете, что фича может иметь огромное влияние, но у вас нет данных для доказательства этого, Confidence позволяет проконтролировать этот момент. Confidence измеряют в процентах.
• Effort (Трудозатраты). Трудозатраты оцениваются как количество «человеко-месяцев», недель или часов, в зависимости от потребностей.

Скоринг фич

Яркий пример оценки фич – метод Weighted Scoring. Этот метод позволяет вам рассматривать фичи, ранжировать их с помощью специального фреймворка по ряду критериев и использовать оценки, которые вы сами придумали. Это недорогой и удобный способ определить относительную ценность любого количества задач, над которыми вы можете работать.

Критерии оценки выбираются индивидуально. Они могут быть выбраны на основе четко определенных целей продукта и метрик. Например:

• увеличение дохода
• помощь в приобретении новых клиентов
• сохранение действующих клиентов
• добавление ценности для пользователей

• время и стоимость разработки
• время и стоимость реализации
• эксплуатационные расходы

Только после того, как группа обсудила эту идею, вы можете перейти к оценке. Такой принцип у метода Planning Poker, который в оригинале использовался для оценки задач для спринтов, а сейчас часто применяется менеджерами и для оценки идей.

Принцип Planning Poker

Planning Poker или Покер планирования впервые был описан Джеймсом Греннингом в 2002 году.

Для проведения необходимо подготовить список обсуждаемых фич и несколько колод карт. Список фич или пользовательские истории описывают разрабатываемое ПО. Карты в колодах должны быть пронумерованы. Чаще всего это карты, содержащие числа Фибоначчи, включая ноль: 0, 1, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34, 55, 89. Некоторыми организациями используются обычные игровые карты, включающие туз, 2, 3, 5, 8 и короля.

Все оценивающие выбирают одну карту для представления их оценки. В то же время открываются все карты. Если все оценивающие выбрали одно и то же значение, это и станет оценкой. Если нет, то все обсуждают свои оценки.

• Выбирается модератор, который не участвует в обсуждении.
• Менеджер продукта представляет краткие обзоры каждого из пунктов. Команда может задавать вопросы и вести обсуждение предложений и рисков.
• Участники выбирают по одной карте и кладут их рубашкой вверх. Каждый участник называет свою карту и переворачивает её.
• Участникам с высокими и низкими оценками имеют право высказаться и обосновать оценку.
• Процесс обсуждения продолжается до тех пор, пока не будет достигнут консенсус.
• В процессе может использоваться таймер для обеспечения структурированности обсуждения.

Другие методы и техники приоритизации

К радости менеджеров продуктов, сегодня существует множество специальных техник и фреймворков для работы с приоритетами. Об этом написано много; перечислим некоторые из них:

• Метод Value vs Cost
• Популярная модель Kano
• Метод приоритизации MoSCoW
• Методология Buy a Feature
• Технология Feature buckets
• Игровая техника KJ Method

Что в итоге?

Если способ приоритизации выбран и реализован успешно, то все довольно просто: все задачи идут в разработку по Scrum или Kanban, а менеджеру продукта остается отслеживать их прогресс и наслаждаться успешно реализуемой стратегией.

Возможно, первые результаты работы со стратегией и технологиями приоритизации сразу не сделают вас Кутузовым или Наполеоном в управлении продуктами, но однозначно повысят ваш профессиональный уровень и придадут уверенности в дальнейших делах.

А какие ваши секреты работы с продуктовой стратегией? Считаете ли вы умение приоритизировать основополагающим в работе менеджера продукта?

• управление продуктами
• управление проектами
• стратегия
• продукт
• продуктовая разработка
• стартапы
• startups

• Блог компании Hygger
• Управление разработкой
• Управление проектами
• Управление продуктом